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人生抉擇,你都做對嗎?捷安特CEO新課上架

不要再把「績效評估」跟「薪資制度」綁在一起了

沒有天數上限的特休假、沒有績效獎金制度、不強調浮誇的辦公室福利設施、取消年度績效評量作業、鼓勵員工去其他公司面試……Netflix就靠這些嶄新的管理思維,打造高效能的團隊!

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區分績效評量和薪酬制度

我在Netflix首先做的事情之一是,把我們的薪酬制度和評量反饋流程區分開來。我理解多數人很難接受這麼做是可能的,更別提要他們相信這麼做是合理的明智之舉。這兩種制度已經變得似乎糾纏在一起,難解難分,但事實上,績效評量流程和加薪及獎金計算的緊密連結,是導致企業無法廢除績效評量流程的主要原因之一,但這也是把兩種制度脫鉤的好理由之一。

抗拒把它們區分開來的主要理由是,把它們綁在一起似乎是鐵一般的邏輯。通常,公司採行的做法是:經理人對其部屬的評量,有時再加上部屬對其經理的評量,以及同儕評量,這些資料全部輸入一套軟體裡,根據預先訂定的級距,按照部門成果、事業單位成果,以及公司成果,產生建議的加薪額度。績效評量較佳者似乎意味此人對公司更有價值,所以,為何這不是一種決定薪酬的好方法呢?年度績效評量制度極其費時且效用不佳(後文有更多討論),此外,推算薪酬的方法沒有考慮到一些應該納入薪資決策考量的重要因素,其中一個因素是,員工在任職期間發展出的技能的價值變化。

考慮員工為你工作的價值

我並非打從從事人力資源工作以來,就一直認為有比根據績效評量來決定薪酬更好的方法,早年,我認為年度績效評量和薪酬推算流程實在太複雜,我討厭做這些,但我認為這種做法有其基本道理。我獲得啟迪而改變看法是在Netflix任職時,那時,Netflix員工開始被競爭者以高薪挖角,有一天,聽聞Google開出兩倍薪資挖角我們的一名員工,我勃然大怒。這名員工的主管們很驚惶,因為他是很重要的員工,他們想大幅調高他的薪資,避免他跳槽Google,但我堅決不從,認為我們絕對不可能付他那麼高的薪資。我和他的經理及多位副總透過電子郵件激烈爭議,我堅持:「不能只因為Google比上帝還有錢,就應該讓他們決定人人的薪資!」我們爭吵了許多天,甚至整個週末都在爭論這件事,他們一再告訴我:「妳不了解他有多棒!」我完全聽不進去。但星期天早上醒來,我對自己說:噢!當然!難怪Google想要他,他們說的沒錯!他一直在做某種非常有價值的客製化技術,這世上有此領域專長的人非常少,我突然醒悟,他在Netflix的工作已經帶給他全新的市場價值。我馬上發出另一封電子郵件:「我錯了,順便提一下,我查看了損益表,我們可以把這支團隊的每個成員的薪資調高一倍,沒有問題。」這個經驗改變了我們對於薪酬的思維,我們認知到,在一些職務上,我們創造了自己的專長和稀有性,僵化地固守內部薪資級距很可能在財務上傷害我們的最佳貢獻者,因為他們可以在別處獲得更高薪資。我們決定不再使用一種迫使員工必須轉往別家公司,以獲得符合他們身價薪酬的制度,我們也鼓勵員工經常去面試別家公司的工作,因為這是幫助了解Netflix的薪酬水準,在市場上是否具有競爭力的最可靠、最有效率的方法。

付市場頂尖水準薪酬的好處

我們也認知到,預先訂定薪資級距,使Netflix的薪酬水準成為市場上最高的前幾個百分位數,這種普遍盛行的實務,並不能確保我們能夠招募到需要的優秀人才密度,我們決定致力於支付市場頂尖水準的薪酬。我提供顧問輔導的許多對象說,他們公司特定職務的薪資力求達到市場水準的某個百分位數,例如第65個百分位數,這其實指的是該公司擔任此職務的員工當中有65%的人薪資低於業界平均薪資,只有35%的人薪資高於業界平均薪資。也許有人認為這聽起來很不錯了,但這種數學不僅有問題(因為如前所述,職務其實無法僅僅如此比較),也往往無法為你招募到你想要的最佳人才,這種盤算使你完全無法獲致你想要的結果。所謂參照市場水準,不應該意味著把你公司的薪酬,釘住整個市場級距的某個固定水準,應該意味著估計某人在你需要的期間做的那些工作的整體市場價值是多少。

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