帶人眉角26-35 徐重仁-舉重原理，帶出50位總經理
圖片來源：王均峰
曾經，有位子公司的總經理，因為與外籍夥伴無法平順地溝通，於是跑來抱怨。徐重仁聽了也只是淡淡一句：「你是總經理，要用你的智慧去突破。」
提及此事，他語重心長的說：「我不能抓著你的手開車，這樣很危險。你一定要自己去調整自己。」這是徐重仁「完全授權」的一面，他不願意干涉部屬太多執行層面的事，為的就是讓他們自己去闖、去學習。
只是，權力的另一面就是責任。雖然被授權者對於任務達成與否要負一部份的責任，但最後的成敗，往往是由主管買單。
對此，徐重仁倒是相當坦然：「是我決定讓你做這件事，責任自然要由我承擔。」他也不諱言，授權不盡然都會有好結果。「你做得好，我會覺得我選對人；做得不好，我也會擔下來，這是我的責任。」
全盤掌握：看頭看尾，適時提點方向
既然要承擔責任，當然就不可能任由部屬自生自滅。徐重仁可以「完全授權」，但他也要「全盤掌握」。
統一流通次集團旗下有這麼多公司，經常會有經理人的調派。徐重仁身為總教頭，在每位球員上場前，都會有「行前教育」，有時只有幾句話，有時則會有策略方向的提點。每個月50家公司的總經理會回總部開會，報告最新狀況，比較需要被「關心」的總經理，則會與徐重仁單獨面談、溝通。
除了溝通理念外，營運績效、數字，甚至是每位經理人的風評，都是徐重仁判斷是否用對人的標準。
「就是要『看頭看尾』，我不是說這個事業交給他，就完全不管，然後掀開一看：『啊，全部爛掉了！』那不行，」徐重仁強調。
萬一遇到真的授權失敗，部屬沒有達成任務，該怎麼辦？這時候，收回權力往往是最直接的做法。
放收自如：部屬失敗就收權，調整好再給機會
徐重仁指出，不管是誰，工作難免會遇到瓶頸，交付任務時覺得合適的人，也不見得之後就能順利達陣。如果被授權者表現不盡理想，徐重仁會把他從場上叫回來，派另一個人上場。
最近的一個例子是，去年底統一獅球團更換了領隊。原本在營業單位身經百戰，具有氣勢及膽量，而被徐重仁挑中赴任的前領隊，卻因為對組織團體不適應，而改由財務出身的上海統超物流公司副總經理蘇泰安接任。