培養國際化，把自己做大

找到客戶需求後，第2個動作是滿足他。但我們很難去教北京、青島的年輕員工，如何應對中國的客戶。我們沒有在那裡生活過，不曉得那些人想什麼，所以第一批過去的人，要很快的讓自己得到這些經驗，組成當地可接受的方法去傳授。

怎麼教？除了編成教案，還要做給他看，後面這個動作尤其重要，要以身做則。你會調過去，一定是你過去有好的經驗，但以前所有的輝煌經驗，到了外地都會變成「傳說、聽說」，你一定要自己當經紀人去成交一單，你有了大陸經驗，你就可以去教。

薛：服務業最大原則，是隨時貼著客戶的心走，所以要給員工很大的授權。因為在服務當下，客人與員工互動沒有一定的SOP，只能從根本讓員工知道企業的核心觀念是要讓客戶滿意。

因此，晶華每家新飯店開幕前後，都要非常慎重灌注這個觀念給每家飯店總經理，培養新酒店總經理、高階主管時，也隨時在運行這項觀念。在這樣的思維下，去思考飯店所有的大小活動、服務。

同時再透過各種方法訓練員工素養，讓他的心隨時都要先想到客戶，再想如何把策略與客人連結。若觀念貫徹，操作得當，即使擴展到距離很遠的海外城市，也會發展得很好。

 

問：對於跨國人才如何管理？

蘇：未來總部會不會有外地來的人才？一定會有。現在中國信義與台灣信義在整個集團的佔比是1：9，表面上是1個台灣信義和1個中國信義，事實上是一匹馬對一隻兔子，這種比例是不對的，對組織成長與人才交流都不好。我希望在3年內，這兩個單位會變成兩頭大象，雙方平等交流。

談到中國與日本的管理，中國成立時間比較久，現在已有不少中國籍員工，我希望最快在兩年內，我的中國總經理位置就會有人取代，也許可由當地人接任。日本的限制比較大，除了語言障礙之外，日本也是比較難融入的社會，但我們仍會積極走向平等發展之路。

薛：和國際接軌，接納國際籍人才，是必然的趨勢，即使晶華還沒有併購麗晶前，就有來自世界各地的員工，包括日本、法國、瑞士等，很多外籍主管早就加入這個團隊。現在除了各國人士加入團隊，我們又進入另一個新紀元，要找各領域專家，包括行銷、公關等菁英，用各種方式在第一時間把他們集結在一起。