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作者/Cheers雜誌第116期 2010-05-01 圖片來源:
面對全球汽車產業市場從西方轉移到東方, 裕隆汽車要如何把台灣自有品牌推到國際市場上? 在台灣要先站穩哪些腳步?

朱博湧(以下簡稱朱):推出Luxgen到目前為止,有沒有和你預期不同的地方?做了哪些調整?

陳國榮(以下簡稱陳):Luxgen第1波推出的是MPV車型,坦白說,MPV市場規模不大,每月總量只有300台。但3月底,LuxgenMPV已有約4,100台,等於平均每月有600台訂單,是市場的兩倍,我們沒有sharemarket(吃掉市場),而是創造新市場。

第2個SUV(運動休旅車)預計6月份上市,但目前還沒上市就已經有1,500台接單。對沒有看過、沒有試過的耐久消費財,這個品牌已有溢價(premium)效應。我不敢講Luxgen成功,但遠超過我們的預期。

原來我們擔心的是,消費者需要時間觀望,量的暴增要在使用者口碑形成後比較有機會。但目前來看,我們已經克服消費者對自主品牌的觀望。

焦點1:資源少,如何創造差異?

朱:我認為能縮短消費者觀望的原因,包括一開始的產品定位、找施振榮等名人進行證言式代言,讓品牌變成話題。從數據來看,應該有正面口碑,而且不只有follower,還有新的segment(客層)也加入。

但下一階段要看的是,主流使用者會不會加入?消費者使用完後,能不能超過他們在功能上的需求?你們會如何延續目前的成功?

陳:做品牌是一條漫長的路,對嚴董(嚴凱泰)來說,是一種使命感。汽車產業有100多年歷史,競爭很激烈,身為後發品牌,假如今天Luxgen還有一點成績可以分享、或給做自主品牌的人一點建議,我們是從產業價值鏈中,從頭到尾做到差異化。

這10年來,差異化已經是管理中朗朗上口的口號,但還要能落實到價值鏈中。差異化是要創造競爭優勢,要有競爭優勢,得先要有核心資源。Luxgen不是靠裕隆和別人競爭,如果只靠裕隆,我們一點機會都沒有,把所有裕隆員工加起來,也許還沒有國外大車廠R&D的人員多。

但如果今天「裕隆+α」能夠大於TOYOTA、NISSAN或GM,就要懂得把資源極大化。

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