服務要有「美好的曖昧」

當然，對管理者來說，這是個難題。你不能跟員工說：「規定是規定，做的時候你們看著辦」，看著辦到底怎麼辦？所以在礁溪老爺，每個星期、每個單位都要拿出一個適當的個案，彼此分享。我們透過casestudy讓員工知道公司規定什麼時候可以被打破，這需要靠不斷、反覆地討論、分析。

從SOP到COP

大家都知道SOP（StandardOperationProcedure），但要做好服務，我發明了一個名詞叫COP（CareOfPerson），就是要關注人。規定只是輔助，最高層次的服務業，永遠有無數的規定期待被創意打破。

不僅是顧客，對於非客戶介面，例如員工跟協力廠商，我們也一樣傾向思考「人」多一點。員工遲到早退，我們會先問他發生什麼事，而不是直接責怪他。家住太遠，我們甚至可以為他申請宿舍，但若沒有適當理由，規定就出來了。照規定，一年遲到時數超過250分鐘的話，不管表現再好，考績一定是丙，別人領3個月年終獎金，他只能領0.3個月。

又例如，我們把公共區域清潔外包給廠商，他們有13個人需要在半夜工作，人員招募難度高，我們驗收品質也高。所以我們就提供部份員工福利，讓他們有地方可以睡，幫助協力廠商一起達到公司要求標準。要是我一開始就砍斷這些可能性，從其他地方找人來做，成本更高，後面的附加價值也就都沒有了。

要打破「照公司規定」的副作用，文化塑造格外重要。當規定遇到衝突時，有沒有花時間多去了解對方做不到規定的原因？在堅守規定的同時，還要盡力去協助對方，才能真正達到「共好」與「雙贏」。

延伸思考：

什麼時候應該打破規定？領導人、部門主管和基層員工，各有不同立場。

領導人希望照顧到每個客戶的需要，公司才有競爭力，偏偏他又是定規則的人；中階主管要維持品質穩定，不喜歡太多例外，免得做不好又製造麻煩。基層員工則是第一線受到挑戰的人，既希望公司賦予他權力或彈性應變，同時也要告訴他如何把事情做好。

3個階層各有不同需要，你在哪一層？目前的規定，有沒有在這3個層面上，既滿足不同角色的需要，又達到同一個目標？你可以怎麼做？