拿出影響力，拼出即戰力

混和兩家公司文化基因、橫跨至少7大功能的20人小組，要在僅有的10個月內讓兩家知名企業成功「聯姻」，難嗎？這可是去年10月才成立的惠普科技（HP）合併規劃團隊的首要任務。

2008年5月，HP以139億美元收購EDS（ElectronicDataSystem）。「上次併Compaq是總部由上而下（top-down）；這次卻是各國分公司自己完成後，再往上報（bottom-up），」留著一頭中直髮，說話語氣溫和的企業業務事業群業務營運規劃部資深經理蒲文姬說。才剛滿35歲，她可是一肩挑起這樁合併案的專案負責人。

在台灣，EDS僅次於IBM，是全台第2大資訊服務公司。一樁合併案，背後牽動著上百位員工的權益。

但對蒲文姬所領導、去年10月才在惠普內部成立的合併規劃團隊，面臨的更大壓力卻是時間：10個月之內，兩家公司要能成功「聯姻」。

從股權合併到法律程序審核，團隊裡任何一個小組如果沒有「按表操課」，都可能影響合併生效日。這就關係到蒲文姬如何掌握所有人的進度。

祕訣1：讓開會的人有收穫

蒲文姬先定下每個月的會議行程。但「專案成員」沒有實質從屬關係，甚至，執行這次任務也沒有特別獎勵，「如果案子失敗，最緊張的可能只有我和Felix（台灣惠普董事長暨企業業務事業群執行董事施志國的英文名），」蒲文姬笑說。要讓每個人在份內工作外還願意投入會議，「就要讓成員知道來開會有『收穫』。」

每次開會前，她會事先整理上次決議內容、待辦事項發給所有成員，開會時可直接討論下個月的行動。但要讓成員報告不淪為冗長的資訊「碎念」，專案負責人得學會把會議主軸拉回到「解決問題」。

一次開會，有成員在會議上只是默默念出進度：「要申請股權合併，目前我們還缺乏財報資料.....，」蒲文姬一聽、馬上跳出：「需要什麼資料？」對方一說完，蒲文姬已直接分派好職責：「這項資料麻煩稅務、那項麻煩法務負責.....。」

這樣的開會溝通方式，讓當時的團隊成員十分認可她的「功力」：「別看她溫溫的，但她能清楚告訴你接下來要做什麼、你要回饋什麼行動，」前EDS財務長、現服務於惠普財務部的吳郁萱點頭。