不景氣，更要培育年輕人才
圖片來源：台灣愛普生提供
當年輕人不願再像上一代以「一生懸命」的信念投入工作，日本企業如何面對這個管理課題？
面對這個新世代，日本大企業開始採用新思維、新做法來深耕。就像精工愛普生（EPSON），儘管去年因金融海嘯，全球員工從2萬多名縮減成1萬多，但大部份都是停止晉用派遣、約聘制員工，並沒有停止招募新進的正職員工。
「我們與歐美企業不同的地方是，員工是我們的根本，我們把員工放在第一的優先位置，」EPSON集團取締役酒井明彥說。
停止招募員工，反造成人才斷層
原因在於，EPSON曾經嘗到人事凍結的苦果。酒井明彥坦言，「1991年日本泡沫經濟發生後，整整10年，公司不僅裁員，更停止招募；後來發現，老員工退休後，年輕員工出現很大斷層。」
不只是精工愛普生，許多日本大企業都面臨同樣的問題，「太短視近利，造成我們錯失好人才，補不回來，對企業是很大的損失，」酒井明彥說。
泡沫經濟也讓日本企業減少員工的在職訓練。曾經在EPSON總社人事部門，現任機器事業企劃管理部部長的輿石美和子說，缺乏跨領域訓練的結果是，「最後我們找不到符合企業可用的通才，更造成管理階層人才的短缺。」
試圖拉近與年輕員工的距離
為了讓年輕人樂在工作，即使像EPSON這麼歷史悠久的大企業，也必須用更傾聽、更同理，用更平等的方式對待新血。
在EPSON社內，有著全體員工都能使用的部落格，讓全世界所有的EPSON人都相互交流。此外，酒井明彥發起「誠實而輕鬆的對談」，擴大實施社內的交流對話，包括異地會議、高層與部長╱課長的對話、職場懇談會等等一系列活動。
酒井明彥說，透過這個活動，即使EPSON的基層員工，都可以直接寫信給他，甚至是社長，就是希望傾聽員工聲音，拉近員工和主管之間的距離。
此外，為了真實了解員工的狀況，EPSON實施「自律活性度調查」（類似員工滿意度調查，內容包括員工滿意、成長感、成就感、合作、品牌榮譽等項目）。
曾經，酒井明彥透過調查發現，有個品管部門才6個人，但成就感以及工作滿意度落差非常大，仔細了解後，酒井明彥親自帶領他們每週開一次會，強迫部門自己進行溝通討論。