書店還是商場？誠品小當家的大考驗

在誠品任職19年的誠品書店協理曾乾瑜，經歷過誠品15年的虧損，也認同這項書店生存法則，「是永續經營事業不得不的選擇。」

吳旻潔開始積極調整書店體質。過去誠品為了擴大經濟規模，「有許多開店失敗的經驗，」她笑說，所以誠品在5年內，大刀闊斧關了10家虧損的店。並重整組織，把商場與書店整合為通路事業部，一可降低營運成本，另一方面，書店與商場整合規劃，可降低帶給讀者的衝突感，終使誠品在整體零售業績連續9個月下滑中，今年第1季營收仍逆勢成長約3％。

「不能再用自己的錢養其他通路」

其實，吳旻潔上任以來並非一帆風順，之前還遭受出版商群起反抗。為了降低庫存壓力，吳旻潔主導與出版商洽談新結帳方式，由過去「月結」，轉為「銷結」方式，也就是賣多少書結多少款。

過去書店多依照進書量跟出版社結帳，實施新制度後，「以書養書」的出版社就會面臨財務周轉壓力，有出版商私下透露，「很多業者無法認同誠品新當家的強勢作風。」

遭遇困境，不懼怕上火線解釋質疑的吳旻潔則不疾不徐指出，誠品是繼博客來網路書店和金石堂採取銷結方式後，才選擇跟進。「或許是誠品的招牌，才讓出版社產生大反彈，但誠品不能再用自己的錢養其他通路。」

整體而言，誠品營收主要來自圖書雜誌文具銷售、商場、餐飲3部份，其中主要獲利來源是商場，消費者回饋最多的「書店」所佔營業比重僅約3成，卻是庫存財務壓力的關鍵，不得不變革，「若無獲利，根本談不上永續經營，」吳旻潔直指。

決定交棒給吳旻潔，是吳清友深思熟慮後，對誠品下一個20年做出的布局。

超齡穩重，接下父親棒子和重擔

被吳清友喻為「上天賜給他最好的禮物」的吳旻潔，1978年次，英國雪菲爾德大學（University of Sheffield）廣電新聞研究所碩士，曾當過1年的《Taiwan News》（英文台灣新聞）記者。她首次出現在媒體眼前的身分，是董事長特別助理兼任誠品卡專案經理，首發戰役就是2005年誠品發行信用卡引起的風暴。