陳朝慶╳林孟彥

林孟彥（以下簡稱林）：摩斯是服務業，但母公司東元集團是製造業，兩者文化會不會有衝突？

陳朝慶（以下簡稱陳）：東元是我們的母公司沒錯，但日本的摩斯佔了絕大股份，是兩家合資經營。在經營初期，主導權比較會在日本母公司手上。

林：那東元的製造業特質有沒有可能帶進服務業、為摩斯加值？

陳：東元初期介入比較少，但當摩斯漢堡發展到一定規模後，東元的經驗，尤其在生產品管，又或是對資訊業的投資，在我們e化的過程中提供許多協助。

林：你過去長期在美式企業工作，但摩斯屬於日系企業，剛來時有沒有經歷cultureshock？

陳：一定有。摩斯體系和一般速食業者大不相同，空降到這裡，一開始會從舊有的速食思維來看問題，我也花很多時間去思考怎麼融入摩斯文化。

記得我剛來摩斯，前期訓練就先飛到日本去看他們的經營思維、和同業之間的差異性，回到台灣後，有人會害怕我是不是要把摩斯「肯德基化」？肯德基的服務著重速度，用最少的製作時間提供餐點，所以我反而很能體會摩斯要把品質做到好，只有從品質切入，才能塑造品牌差異化。

外來企業，也能做到在地化

林：強調品質的日本母公司會不會影響到台灣的決策速度、甚至是商機？

陳：剛開始的確會有，每一件事都要先經過評估才能執行。像日本對研發很在意，所以年度新產品計劃都要送交日本。但只要我們能抓住品牌主軸研發新品，都有發揮的空間。

日本那邊目前派了經理人長駐台灣，這其實也是建立溝通管道。事實上，只要策略方向沒有太大變動，總公司都很支持我們，甚至有些新嘗試是台灣帶頭、日本沒有，例如摩斯卡，或是推動買一送一活動。

林：提到產品研發，有沒有想過融入中式料理的概念？

陳：如何把口味、產品在地化，十幾年來都是我們重視的地方，你會發現很多摩斯產品都是在台灣發展起來，例如台灣引進日本的干貝珍珠堡，干貝對日本來說很普通，但對台灣民眾卻是很珍貴的食材，一推出大受歡迎，連日本也回頭去重新販售，這就是互動的結果。