陳朝慶╳林孟彥

這樣的例子不少，像前幾年我們做刈包不是很成功，但你現在去日本摩斯看有推出「白漢堡」，和刈包很像，不曉得是不是日本偷我們的想法回去（笑）。又或是講到米漢堡，儘管是日本研發，但全亞洲賣最好的米漢堡就在台灣，漢堡和米漢堡在台灣摩斯的人氣可是1：1。

成長的挑戰：要把人員訓練變「活水」

林：成長會帶來一些問題，有雜誌調查，摩斯在消費者心中的品牌印象往下滑，公司有什麼對策？

陳：我們這邊看到的數據都是在成長，但教授提到的對我們來說也是提醒，是不是我們開始忽略哪些標準？

我們很重視消費者的聲音，20人裡面頂多只有1人會有抱怨動作，很多提供抱怨的顧客就是對摩斯了解最多的人，顧客抱怨多半有期待改善的想法。

林：聽起來摩斯很注重口碑，但口碑是抽象概念，在實務上怎麼管理？有些人傳話的力量特別大，像有的餐廳就會找專家進行評鑑，摩斯在這方面怎麼去使力？

陳：除了把客人提出的抱怨當作珍貴資產來看，我們做的還可以更多，我們還是希望通路能多認識顧客的聲音。

我們接下來也許會開放座談時間和消費者溝通，我也很希望能規畫直接和顧客面對面的意見調查。是不是一定要找專家評鑑是見仁見智，但能多溝通對我們都是重要的。

林：那訓練人才呢？摩斯展店快速，怎麼去培養這麼多的人才？

陳：不是一下子就能把每家店的人力做到同樣水準，所以我們先把重心放在有能力、有意願擔任管理職的人，先把他們集中到同一店中，這些人就是種子教練，所待的店就是訓練店（或稱示範店）。種子的意思是等待開花結果，我希望透過這樣的培訓，在各店間擴散最正確的操作流程。

林：聽起來做中學的比例佔很大。那課堂上的學習會是？

陳：摩斯的訓練和業界相比很周全，新人一進入摩斯要先進「研修中心」上課1週，再進訓練店實習3週，才會下到各分店工作。

過了一段時間後，他們會再回研修中心，確認實際工作情況和訓練的差異，整個新人訓練過程將近3個月。這些過程都像「活水」，讓新人不只在研修中心學習，有實務經驗後，還要再回研修中心確認；這對分店來說也是提醒，看現場服務是不是有忽略之處。