陳朝慶╳林孟彥

至於新產品上市時，過去是訓練單位直接對店舖訓練，但仍有2～3成人員還是無法掌握新品的處理。所以我們現在做法是，新品上市先送到訓練單位，讓中階營運主管（區經理）進行受訓，再透過區經理把新品資訊導入到訓練店、訓練店再擴散到各店舖，也就是愈上面的單位要了解更多，雖然把訓練時間拉長，但這樣才能看出第一線在實務操作上的問題點。

藍海，是指回到基本面

林：在學習的概念中，有個觀念是「以競爭對手為師」，摩斯怎麼看？

陳：從最近美國星巴克的例子來看，他們面對的並不是景氣問題，而是企業組織落入官僚思維。我們也很怕摩斯僵化，儘管現點現做是摩斯特點，但如果顧客在意的是點餐速度，這點在其他同業卻不是問題的話，我很鼓勵同仁去觀摩同業的作業流程。同業之間本來就會互相模仿，像麥當勞也開始推出現點現做，如果不去思考摩斯還能做什麼，一定會被超越。

同業之外，便利商店其實也被視為速食業的競爭者，市場大餅一起做大是沒錯，但我們要如何把核心做到更好？顧客希望從摩斯獲得什麼？譬如說希望能食用「安心」，摩斯的食材取得生產履歷，儘管成本提高，但這是我們的機會點，我們的蔬菜都是當天處理，而不經由工廠加工，也會持續向消費者強調摩斯在這邊的用心。所謂藍海，有時就是指回到基本面。

林孟彥

英國華威大學商學院行銷學博士，曾任中油（現為台灣石油）品管工程師，台灣科技大學管理研究所所長，現為台科大企業管理系教授。

陳朝慶

1958年次，東海大學經濟系畢業，曾任台灣肯德基公司營運處長，健康煮涮涮鍋營運部及管理部經理，以及億可企業營運協理，2005年加入摩斯漢堡擔任執行副總經理，現任摩斯漢堡總經理。

EMBA名師講評

林孟彥：

一家穩紮穩打的日式企業

摩斯是很典型的日式企業，對事情做法傾向保守，舉例來說，他們會先把所有品質的問題都想過，才去做一個行銷活動，你可以說摩斯是令人信賴的企業，但反過來看，測試新興商業模式就會慢了點。但這也不是壞事，而是選擇穩紮穩打的做。