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作者/Cheers雜誌第100期 2009-01-01 圖片來源:

司徒達賢(以下稱司徒):日系百貨有哪些制度,是過去台灣本土百貨做不到的?

李光榮(以下稱李):SOGO是第一家經濟部許可國外資金進入的台灣百貨公司。當時規定外資比率不能超過一半,於是日資佔49%,台資佔51%。日本SOGO大舉派出上百位日籍幹部到台灣,主導台灣SOGO的籌備、開幕、營業。前面5年,日本主導權很大,營業、後勤建構,都採取日本做法。

其中,最大挑戰來自服務。過去本土百貨櫃員常坐在櫃臺旁,一邊看報紙、吃東西,一邊顧店,即使客人進門也不一定會站起來。

後來台灣SOGO學日本,要求櫃員站著等客人上門,還遭受做法不人道的批評,其實我們特地在後場設置了員工休息區。

另外,電梯小姐也是SOGO首創,引起很多話題。這些都是學習自日本的細膩服務,促使民眾將SOGO當成日系百貨的首要代表。

司徒:歐美百貨多採自營形態,日系採半自營,台灣採專櫃經營,利弊得失各為何?

李:歐美百貨市場大,可採取完全自營形態,這樣必須具備很強的採購團隊,一年前做好規劃、下訂單。全自營的利潤空間大,但高利潤相對高風險,流行是主觀的,採購部門若不強,反易造成滯銷。

日本由於市場不大不小,便採取半自營方式。台灣則因為經濟規模不夠大,採取專櫃經營方式可降低營運風險。商品設計、生產交由專業的廠商負責,百貨是通路,負責集客、促銷、辦活動。利潤少,卻也風險低,適合台灣市場。

不過,專櫃經營方式仍要強調同中求異,必須要求廠商提供適合各館客層的獨特商品。

司徒:在SOGO,創新由哪個單位負責執行?

李:創新是跨部門工作。舉例來講,SOGO有4大單位,包括營業部、財務部、財務本部、管理本部,各有不同工作職掌。假設財務覺得收銀的速度太慢,就需靠營業部門配合才能改善,於是跨部門合作,訂出每張信用卡要在8秒內刷卡完成的動作指令。

而且SOGO每星期六舉行的協理級以上例行會議,也會討論跨部門創新提案,藉此做跨部門溝通,將創新想法變成執行案。

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