用童軍精神帶領團對起死回生

能夠在內部匿名調查中被選為最滿意的主管，可見曾名揚得到部屬最真心的認同。對照8年前，他接下台中分公司經理時，其實是以「空降部隊」的姿態，要去整頓混亂的局面，更顯得不容易。

當時台中分公司只有13個員工，士氣低迷，連資源都窘迫到整個辦公室只有2台電腦。8年後，不僅換了新據點，人員規模擴編到23人；業績從每週50萬大幅成長到每週500萬，佔全台三分之一。更重要的是，曾名揚讓本來倍受忽視的台中團隊，除了得到總經理親自頒發「最佳團隊獎」，台北總公司還特地派主管來觀摩。

從曾名揚念淡江大學英文系時加入童軍團、康輔社就知道，他有種陽光的明朗特質，親和力十足。不管辦活動還是帶營隊，都先從凝聚向心力、建立共識開始，這樣的社團經驗深深影響曾名揚的管理風格。他用沒有壓力的方法跟員工建立革命情感：「好，我們一起好；壞，就全軍覆沒」。

「我接到他電話不會緊張，反而很高興有機會可以跟他講話，」在台中服務的資料輸入人員郭佩瑄說。

不過，曾名揚可不是個容易呼攏的主管。搭配明確的指標，他要求的方式不尖銳，但很堅定。他會溫和、關心地問：「你需要什麼幫助？」可是執行一點都不能打折扣。

曾名揚的上司，業務暨客服處處長林泉宏就認為他把「朋友」跟「主管」兩種身分切換得很好，使團隊融洽又能兼具高績效。

雖然工作責任與壓力不小，但曾名揚沒有落入失去個人生活的成功窠臼。他每天先送太太上班、小孩去幼稚園，再進公司；下班後則是做家事、陪女兒玩的「奶爸」。

有人問曾名揚：「你認為童子軍還有存在的必要嗎？」曾名揚肯定地回答：「有」，對信念的堅持，相信也會在他身上繼續發酵。