人才「海外在地化VS.本土國際化」

即使這樣運作，確實造成友訊在各地品牌定位上有些不一致，例如，美國市場50％營收來自低價產品、歐洲主力客戶是中小型企業、在中東與亞洲，友訊甚至可與思科匹敵……，但廖志誠反而認為這是一種地方活力的展現，「多試出一條路，友訊就多出一條formula（公式），又可以複製到其他地方。」許多國際化的公司也容許在地的差異化，以因應當地市場需求。

友訊行銷在地化的腳步，顯然跑得比很多企業都快，而且效應也在持續發酵，今年友訊就登上研究機構SynergyResearchGroup評選全球消費性網通產品第1品牌。明基：行銷策略由營銷總部統籌

不過，友訊並非踽踽獨行，同樣的現象，也在戮力打造自有品牌「BenQ」的明基電通內部發生。

比起來，明基台灣總部主導全球行銷顯得比較強勢，由明基全球營銷總部總經理王文燦統籌。在區域市場這一層，也仍以台灣主管為主力。但明基電通數位媒體事業群營銷本部總經理彭鴻川指出，明基合併西門子後，全球65個海外分公司中，已有56個由當地人擔綱，比例快速上升。另外，明基在中國大陸的營銷團隊，則由平均年齡不超過25歲的500多位大學生組成。

當海外行銷愈來愈仰賴當地判斷，那麼台灣團隊的功能又是什麼？

海外的在地化指數愈高，台灣就需要更國際化的互動平台對應。

從友訊、明基經驗，看見未來台灣主要有2種發展國際行銷的生涯模式，第一，是作為總部與海外分公司間溝通的管道，也是產品與市場間的橋梁。台灣走入國際模式1：扮演總部與海外的溝通橋梁

明基數位媒體事業群營銷本部行銷一部副理李惇弘就是例子。他剛到明基，負責工廠中央控制，經手所有生產製造程序。同時兼任行銷部，開始操作台灣市場，跟通路打交道。第2年，責任區擴展到亞洲，把之前學到的台灣經驗拿來開發澳洲市場，後來又外派歐洲。

李惇弘認為，集結這些心得的最大好處，是面對海外業務主管提出市場預測或是出貨要求時，可以完整解釋工廠端的流程，對於未來幾年的產品技術趨勢，也能分享來自總部第一手的資訊。「這些都是一個台灣人出去時，對外面市場的貢獻，」李惇弘指出。