人才「海外在地化VS.本土國際化」

「從總部來的角色扮演得宜，對產品加值很大，」彭鴻川說。海外員工不會覺得自己單打獨鬥，背後有企業的長期願景、策略支撐。

語言一直是做行銷的必備工具，但能夠溝通還不夠，更要能精準傳遞，有說服力。這方面仍是許多人的弱項。友訊南非分公司總經理梁競勳觀察從總部來辦“RoadShow”的同事，瓶頸大都落在語言上。比方說為代理商辦產品研討會時，簡報不夠生動，台下的聽眾馬上覺得這公司不夠國際化。「大家聽得一知半解沒興趣，下次你再辦，他就不來了，」梁競勳描述，反應非常直接。

不論是不同市場間的知識串連，或作為總部到地方的支援前導，工作基地在台灣，平時卻像「空中飛人」，是伴隨而來的生活特色。展現到極致，就像友訊國際總經理曹安邦一樣，他每年飛行的累積旅程，足以繞地球4圈。台灣走入國際模式2：到第一線市場長期深耕

第二種模式，則是實地到前線親身體驗，對當地市場長期深耕。像廖志誠有18年長期駐外實戰經驗，彭鴻川是明基品牌更名後，2002年第一批到歐洲重新經營新品牌的種子人員，一去，就在荷蘭安多芬（Eindhoven）待了3年。

回想那段時光，彭鴻川印象仍十分深刻。所謂「國際觀」的組成，來自真實體會各地風土人情。「不見面做生意，永遠是貿易公司的做法，」彭鴻川說。人與人互動牽涉很多細緻的面向，「光看你敬酒，就知道你懂不懂歐洲，」他舉例，如果不是身歷其境，根本摸索不出譬如向德國人敬酒時，眼睛一定要彼此對看這種隱微的文化規則。

台灣早期打品牌的戰將，大多是帶著產品到異鄉，為企業從無到有建立據點，開展業務。但是隨著企業步入不同成長階段，外派的內涵也跟著轉變。廖志誠認為，對年輕人來說，現在接受外派的理由，在於克服文化、價值觀差異，在陌生環境下仍能決策、工作。當然心態上也要調適，外派未必都是「指導者」，更多功能會落在支援與協調。

慢慢地，這種人才的流動更會走向雙向，不只是「總部到地方」，也包括「地方到總部」。