HR的嚴格挑戰－跟CEO，還是跟現場在一起？

倪匯鍾旗下負責人資管理資訊系統的主管，平均每個月都要飛去對岸出差一個星期，同樣是因為使用這個內部平台的對象高度集中在大陸，當然必須更精確了解他們的作業模式與需求。

從總部出走的行政功能看似愈來愈多，令人惶恐心驚，但倪匯鍾談起這些變化，態度卻很篤定，因為進入台達電之前，他在飛利浦的長期歷練，使他非常清楚什麼是跨國企業的必經之路。

不管是再大的企業總部、或是再基層的員工，全球競爭的生存邏輯下，共同解都是一個字──要有「動能」（mobility）。區運不見了只剩亞運與奧運

倪匯鍾在飛利浦從台北人事經理做起，後來當上飛利浦半導體亞太區人資主管，最後成為飛利浦半導體顯示器事業部全球總部的人資長。

來自荷蘭的飛利浦半導體，把顯示器事業部全球總部放在台灣，當然是因為台灣科技島的地位。「戰地在哪裡，總部就在哪裡，」倪匯鍾深刻體認。不要說個人，就算是總部，有一天也可能因為競爭需要離開母國。

倪匯鍾成為國際化經理人的生涯裡，有2大轉捩點。第一次，他從台北人事經理晉升到飛利浦半導體亞太區人資主管。他整整花了2天時間思考，因為從“local”到“regional”，代表要完全脫離原來能力的「舒適圈」（comfortablezone）。

確實如此。後來他一年有100多天在國外飛行、出差，家中櫥櫃放滿了航空公司送的紀念品。

2002年時，他再度面臨選擇：一是到上海，負責大陸飛利浦的人資業務，一是進入台北的顯示器事業部全球總部。

「這是個strategicmove」，倪匯鍾說，即使大陸提供的職務十分吸引人，但他的目標是一個“global”的視野。

這段期間，他也見證羅益強成為台灣飛利浦第1位台灣人總裁，並且被拔擢進入荷蘭總部。當時來接任羅益強位子的，是現任飛利浦全球總裁柯慈雷（G.J.Kleisterlee）。對柯慈雷來說，同樣要靠一趟「離開總部，到現場去」的磨練，吸收台灣經驗，了解亞洲市場。2年後，他接掌全球飛利浦。

持平地說，台灣企業總部雖小，但現階段仍扮演決定政策的角色。就像台達電，11個人的人資團隊，主導全球員工的薪酬、考核制度。2年前台達電買下一家歐洲電源製造商，員工超過3,000人，也是由倪匯鍾推動成立歐洲「人力資源委員會」，整合各國制度。