主管專業強，卻是差勁的管理者，怎麼辦？

主講：李梨君（友達光電人力發展部經理）

一個專業很強的優秀人才，不見得是天生的領導者。因此企業在拔擢管理階層時，有責任先向「新手上路」的主管溝通組織使命，有充分的主管培訓，避免不適任的狀況發生。

尤其在高科技產業，不乏名校博士級的天之驕子，「心態」比「學歷」更重要。

曾經有專業知識很強的留洋博士，過於恃才傲物，不能接納同事不同的意見，在工作團隊中適應不良。

能被拔擢，自然在專業能力上，已經是同儕之上的佼佼者，相信本身的專業判斷，原是無可厚非，公司也會基於愛才惜才，相信審慎提拔上管理位階的人才，也會有同樣出色的管理能力。

然而對個人來說，既然升上主管職，必須意識到每個決策，已經不只有對自己的工作產生影響。

當上主管後，「心態」的立即調整最重要，認知自己任務角色的不同，沒有永遠的英雄，只有常勝的團隊。以績效作為客觀的管理指標

只顧自己表現，不顧團隊工作力的提升，其實會很明顯的反映在團隊績效的結果。

一個基層經理所負責的廠區動輒數十人到數百人，個人的表現再好，也不可能一個人做出整個廠區的產值。因此屬下整體的生產力，就是這個經理的績效。

團隊績效不好，代表管理出了問題。管理者有負責整體績效表現的壓力，就有去學習改善個人的處事作風、管理模式的動力。好主管是「教」出來的

一個好主管，是能將自己的專業能力發揮在「指導」（coaching）團隊工作上。

我們為培訓主管設計的TWI（TrainingwithIndustry，企業訓練）就強調：工作指導、工作改善、工作關係。HR（人力資源部門）可以提供這類的「實務工具」。

管理是靠實務經驗累積出來的智慧。公司舉辦培訓課程、營隊，可以讓主管同儕有交流機會，或聆聽成功的高階主管「心法傳承」的授課演講，找到可以依循與諮商的榜樣。

上層主管除了親身示範，偶爾介入仲裁，時時輔導評估新任主管的表現，可以讓企業上下層級的互助管道更透明、更通暢。

如果主管在管理上出問題，員工應該適度協助主管發現並改善，這就是職場上重要的「向上管理」的能力。