誰會是你可信賴的諮詢對象？

你要判斷哪些人具備哪些專業能力，可以信任他們到何種程度：他的專業是否具有足夠的份量？他是否願意提供自己專業的意見？

但這還不夠。或許這個人有足夠的專業，但他能否客觀中立的提供意見？很難說。如果他和你分屬不同部門，難免會從自己部門的角度出發。或是你們之間存在有競爭關係，有些敏感的議題也不適合攤開來說。因此，建立第三種信任關係就很重要了。

3.結構性信任：這些人不僅可以提供你需要的意見，你們彼此之間也不存在任何的利害關係，他可以客觀的提出中肯的建議。

當你在組織內的職務階級愈高，結構性信任關係愈重要。因為愈往高層，你的決策會影響到愈多人。可想而知，會有更多人希望左右你的決策，達到他們的目的。他們或許會編造你想要看到的資訊、說服你相信某件事，為的是要你做出對他們有利的決定。

這就是組織運作的常態，不必費心爭論對與錯的問題。你真正該做的是，徵求和自己毫無利益瓜葛的外部觀點（outsideinsight），也許是和你沒有競爭關係的另一個企業的主管或是學術界的教授等，幫助你站在制高點看清問題的全貌，避免身陷各方勢力的角力戰中被誤導。

信任關係是動態的互動過程，當你在組織內一步步往上爬，你的諮詢對象也必須同時向外擴散。更重要的是，要努力維持得來不易的信任關係。破除維持信任關係的障礙：二分法思考

哈佛商學院組織行為學教授路易斯‧邦尼斯（LouisB.Barnes）認為，經理人本身的思考習性是破壞信任關係的最大障礙。所謂二分法思考，就是認為凡事只有對與錯、好與壞、正與反兩面。

二分法思考多半起因於心理作用。面對環境的不確定，經理人必須在缺乏足夠訊息的情況下快速做出決策，心理承受極大的壓力。二分法思考可以簡化決策過程，為自己塑造出掌控一切、決策有效率的形象。

然而，當有人提出任何的想法或建議，立即評斷對與錯、可行或不可行，其實很難真正聽進去別人的建議，特別是與自己想法相反的觀點，久而久之，別人也沒有意願再提供任何的意見，要不就是只說出你想聽的話。