幫主管加值做主管的鏡子

＜spanclass=’Doc’＞自己做得越好，上司管得越少

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我在FedEx前後經過5個上司，每個人都不一樣。但有一點很重要，你不是去迎合上司，而是真的瞭解怎麼對他們的工作加值。沒有錯，不同上司有不同風格時，你需要以不同方式處理，但你有沒有去提醒他們需要看到的東西？除了上司所說的方式外，你是不是有自己的想法？我們自己做得愈多、做得愈好時，上司就會管得愈少。

在升遷的過程中，直屬上司一定是最大的助力。FedEx的政策是由內部升遷，除非內部找不到適合的人才，否則不對外招募，每一個職務都是如此。因為有這樣的系統，現在台灣五十幾位主管，八成是從第一線升遷上的；10個最高主管中，有7個的第一份工作也是第一線員工。我從工程師升總經理，跟公司這樣的文化有很大關係。

我1991年進FedEx，後來到馬來西亞工作一年。1993年，當我再回到公司時，擔任站務經理。雖然後來直屬老闆很清楚，但我的態度是：把每個主管看做自己的上司，只要提出的政策對公司有利，就全力去達成。而當自己是經理時，要透過給員工支持，讓員工覺得有成就，達成公司期望，這些都歸功於第一年給我的心得。

我也深深體會到，好部屬不只瞭解如何為主管加值，同時也是主管的一面鏡子。

我認為，主管非常需要鏡子，但去維護一群鏡子是非常不容易的，因為鏡子很容易被打破。你要人家當鏡子，但你給人家的經驗是第一次當鏡子就被刮，不受歡迎，那鏡子就破掉了。

＜spanclass=’Doc’＞建立自己的顧問團

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當你是組織中的最高主管，別人會變得比較不願意或不敢跟你說哪些地方不好，可是當位子愈來愈高，這方面需求就會愈來愈大，否則你沒辦法看到全貌。所以對比較不開口的主管，我跟他們一對一碰面時，會提醒他們這方面多做一些。

我常常建議經理，要有個自己的「顧問團」，其中有些來自部屬，有些是同僚，有些是上司，找五、六個你信賴的人，讓他們把對你的觀察回饋給你。你就不會以一人的經驗、一人的看法決定事情，而是綜合大家的意見。