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作者/盧智芳Cheers雜誌第30期 2003-03-01 圖片來源:
許多人或許因為不擅於向上管理而深感焦慮,但北電網絡台灣區總經理吳振生認為,如果個性真的不適合,靠專業與努力,多少還是可以發揮彌補的效果。吳振生的經驗是,在愈複雜的情境中,專業反而是最好的依歸。

許多人或許因為不擅於向上管理而深感焦慮,但吳振生認為,如果個性真的不適合,靠專業與努力,多少還是可以發揮彌補的效果。

吳振生的經驗是,在愈複雜的情境中,專業反而是最好的依歸。

他自己與主管間傾向維持「君子之交淡如水」的關係。自認不擅於跟上司打交道的吳振生,用專業表現尋求信任,同樣能贏得支持。

我在北電10年了,光是我的老闆就換了4位,幾乎兩年換一任。

我和主管的關係一直是「君子之交淡如水」,這麼多年來一直沒有走到非常熱絡的地步。除了兩年一換,我的主管都是大中國區主管,都在大陸;另外,我的個性也讓我熱絡不來。

我看很多在公司總經理、副總經理層級的人,有兩種類型:一是鄉愿型,上面怎麼說,他怎麼做,不太給不同的意見。通常在公司的順境,這類人可以活得非常好,他八面玲瓏,扶搖直上,反正很多成果水到渠成。

但在逆境時,這類人就會非常慘。因為你要拿出實力來,光是逢迎拍馬是拿不出實績的。

不懂吹牛拍馬

第二類是扎扎實實幹的人。這種人容易遭忌,也容易得罪人。除非你的老闆知道你是為了把事做好,願意支持你。這類人在公司艱苦時容易存活,但在順境時,就比較辛苦。

我不懂吹牛拍馬,北方人的性格,也做不來。所以只有扎扎實實幹,做出成績來。

1996年到1998年我在大陸,管北電與中國官方合資的一家公司,我不只有管工廠、銷售、業務,也要管理老闆,也就是董事會。我最大的信心危機,在於合資廠間,大家意見矛盾。每次開董事會時,我希望技術轉到當地,這樣生產成本就可以降低,市場供給擴大,合資的利潤也可以增加,但是北電就顧忌技術移轉後會不會外流。這兩個角度都對,但衝突不斷。

我當時是董事總經理,也是董事會成員,等於是在夾縫中求生存。這也不是能力可以突破的,整個過程很苦。中間的差距,大概維持了半年左右,我必須付出比平常兩倍的精力,每天都弄到半夜,直到業績出現、工廠改組後,秩序恢復正常,才重新獲得員工的信任,之後在管理上得到上層的信任。

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