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作者/溫珮妤Cheers雜誌第27期 2002-12-01 圖片來源:

雖然高科技或電信產業一直都是大家關注的焦點,但在日常生活中,你不能忽視的便是每天出現在電視螢光幕上、與自己生活息息相關的消費性商品,尤其是各式清潔用品。

根據潤利的有效廣告量統計,《天下雜誌》標竿企業清潔用品類的前三大企業,寶僑家品(P&G)、聯合利華(Unilever)與台灣花王就在「2000年五大媒體的年度總量企業排名」中,佔據第一、二及四名,其中寶僑與聯合利華一年至少都投注了台幣10億元以上的廣告費用,冀望能在競爭激烈的市場中,透過廣告來時時提醒消費者,從中勝出。

從廣告量即可觀察到清潔用品需要的是強大的行銷策略,以及完整而優秀的業務團隊。因此,對這些清潔用品企業而言,如何找到最優秀的人才,成為企業經營極其重要的方針。

為了吸引心目中的理想人才,這些清潔用品類的標竿企業無不積極設計各式獎勵與培訓制度,希望藉此留住這些得來不易的人才。

齊頭式平等或分紅無法留住極其優秀的人才。「我們的資源有限,想要留住真正的出色人才,就必須將最多最重要的資源,分配給這些表現極佳的人,」聯合利華人力資源協理龍遠鳴直言。

於是,在薪資結構上與獎金制度上特別規劃,讓能力表現突出的人得到相對應的實質獎勵與回饋。「工作內容、表現、目標達成與潛力(payforresponsibility,performance,achievementandpotential)四大部份決定員工的薪資與調薪幅度,」龍遠鳴舉例,被視為極高潛力的員工,調薪幅度可達高潛力員工的兩倍,約20%。

列為2002《天下雜誌》標竿企業清潔用品類第三大的台灣花王,除了在薪資制度上根據職務的價值,劃分出七個等級,依員工表現而制訂薪水職級。此外,台灣花王行政支援處人力資源資深經理蘇宏仁特別在獎金制度上從過去「大家均分」,改為「考績制」,也就是依據考績表現而分配獎金比例,落差可達150%。同時,還有機會跳級升遷。

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