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作者/Cheers雜誌第25期 2002-10-01 圖片來源:
怎麼擺脫新產品被複製、價格破壞的陰影?一定要進入行銷的「古戰場」廝殺嗎?SONY、奇異、吉利刮鬍刀的例子,讓你看到在複製型經濟(copycat economy)的突圍術。窮人市場擁有無限商機,聯合利華(Unilever)在印度的獲利就讓人眼睛一亮。

過去,一個絕佳的商業點子可以為公司帶來好幾年的財富,但曾幾何時,在你指控他人「複製」的同時,競爭對手已經四處林立。不過,別驚慌,只要能放大格局,多些膽量走別人不敢走的路,你會發現路是無限寬廣,豐富的商機正等待你開採。

再沒有比今天更競爭的時代,讓我們來看看現在的商戰有多慘烈。

10年來,一個冰箱大小的儲存器Symmetrix是資料儲存產品中的霸王,它的售價高達300萬美元,讓生產公司EMC賺進大把鈔票;但去年,IBM和日立資料系統公司推出類似的產品後,Symmetrix的價格重跌60%,今年又再跌35%。

去年秋天,寶鹼公司(P&G)以為它新推出的、一支50美元的噴水拖把會變成清掃用具中的發燒商品,殊不知,Clorox公司不久後也推出了一支類似的拖把,害得寶鹼在7個月內把噴水拖把的價格砍了一半才抵擋得住競爭。

類似的故事如今天天都在上演,競爭雖是自由經濟的基調,但很少像現在這般短兵相接,貼身肉搏。企業發現愈來愈難依靠單項創新來長期保持獲利優勢,今天,無論是新商品、新服務或新觀念,往往在推出或應用之際就遭遇強敵環伺,導致價格優勢很快就被破解。喪失了定價優勢,即使再努力提高生產力,也很難拉抬利潤。

<spanclass=’Doc’>複製型經濟(copycateconomy)的傳統突圍術

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為了突破被複製的困境,愈來愈多公司改變策略,把所生產的硬體定位為可擴充升級、搭配周邊零件及應用軟體的平台,例如SONY和奇異公司的獲利大宗就是遊戲機及飛機引擎。要在這場競賽中勝出,企業必須儘可能在新產品上市的初期就採用大量生產來壓低價格,否則晚一個月,對手都出現了,而你的價格又不比別人具吸引力,市場自然會被瓜分掉。

也有公司藉著不斷修改產品的口味、成份及包裝設計來抵抗複製的壓力,例如高露潔公司生產十幾種牙膏,西班牙成衣公司Zara更厲害,它讓零售店的銷售員配備掌上型電腦,隨時將消費者的意見輸入電腦傳回公司,所以新裝上市的短短兩個星期內,工廠的生產線就知道要不要修改款式,或要怎麼修改了。

還有的公司逆向操作,專注在創新發明與申請專利上,並動用強大的行銷力量來鞏固既有品牌。例如吉利公司新推出的Mach3Turbo刮鬍刀及12副補充刀匣,售價是30美元,而其他廠牌的拋棄式刮鬍刀一打只能賣3.29美元。

然而,這幾項策略究竟能夠制勝多久?在競爭對手複製這些策略的同時,有誰能創造新的需求呢?還是大家只能擠在一個池塘裡不斷互咬尾巴,看著池裡的水位愈降愈低?

何不跳出池塘,看一看四周?

<spanclass=’Doc’>走別人不想走的路:窮人市場

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每個人都知道這世界上是窮人佔大多數,更精確一點來說,全球有65%的人口每年賺不到2,000美元,但有幾個企業想過要開發窮人市場?有幾家跨國公司想過在貧窮國度裡可能建立第一品牌,並且獲致豐碩利潤呢?微乎其微,絕大多數的企業都認為窮人沒有錢,他們的東西到了那裡會賣不出去;要不就以為貧窮市場裡的商品已經太低價,低到容不下其他競爭產品的生存,就更別提賺錢了。

不過,荷蘭籍消費產品巨人聯合利華公司(Unilever)可不這麼想,而且該公司在印度的獲利成績可以證明它的眼光是準確的。

聯合利華在印度成立的印度斯坦利華公司(HindustanLever)20年來在印度建立了密實的經銷體系,足以讓每一塊肥皂及每一袋清潔劑成功地觸及印度的各個城鎮角落。現在,印度斯坦利華可以利用已有的基礎進一步開發偏僻地區的窮人市場。聯合利華家庭及個人用品事業部最高主管,也是印度斯坦利華公司董事之一的凱基.達地賽斯(KekiDadiseth)說:「人人都想要品牌,這世上的窮人比富人多太多,想要做全球生意,搶全球市場,你要加入各個戰區。」

印度斯坦利華公司相信,窮人跟富人一樣,對品牌都有特殊執著。如果一個品牌真的能夠提供其他品牌所沒有的品質及特點,那麼提供窮人一個品牌的選擇,意味著提供他們較佳的生活品質,從某個層面來看,這是對需求長期被忽視的窮人的一點商業尊重。

所以,雖然無數的企業靠著以低價兜售低品質商品來賺取獲利,但這不是聯合利華的方式。聯合利華相信,窮國可能是該公司長期厚利之所在。該公司預測,到2010年,半數營業額(目前年營業額為430億美元)將來自開發中國家。

<spanclass=’Doc’>你可能錯看窮人了!

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現在你對貧窮市場有興趣了吧!不過,相信你還有很多疑問,所以先讓我們來突破幾個錯誤的觀念。

首先,誰說窮人沒有錢?雖然個別收入都很低,但集合起來消費力並不小。孟加拉夠窮吧!但以村莊為單位的集體消費力卻足以使葛來敏通訊公司(GrameenTelecom)賺錢。在孟加拉,通常一個村莊有一套電話設備,由村裡某個具有創業野心的人投資,供全村按次付費使用。小村莊一個月大約為電話公司帶進90美元的營業額,大一點的有1000美元,集合起來就不是小數目。再分析那些使用電話的村民,他們每次都用現金交易,電話通訊支出佔他們收入的7%,這個支出比例比你我都高。

再者,別以為窮人忙於應付生計,消費不起奢侈品,事實上,很多貧窮村落裡,還是有很多家庭擁有電視機、快鍋、攪伴器或電話。窮人買不起房子,但這不表示他們不會買別的東西來提高生活品質。

第三,很多企業以為開發中市場已經充斥了低價商品,因此已無插足的空間,更不會有機會獲利,但這真是天大的錯誤!事實上,貧窮的消費者往往比中產階級消費者花費更多錢在同樣的商品上,這表示具備經濟規模及供應鍊的大型企業大有機會藉著提供較低價格的優質商品來爭取市場,同時還能享有不錯的利潤。

最後,要告訴你一項事實——現在很多開發中經濟體的商業效益都被龐雜、無效率的中間機制所剝削,導致消費者要花很大的成本才能取得資助或服務。但假設一家融貸公司能直接對消費者提供較低利率的貸款,試問消費者會不會放棄那些吃人不吐骨的高利貸公司呢?

現在,你站的位置變高了,看到的市場更多了,在制定策略之前,別忘了除了戰雲密布的古戰場之外,還有一個能夠「搶救貧窮」的貧窮市場!

(取材自《高速企業》(Fastcompany)、《商業周刊》(BusinessWeek)及《哈佛商業評論》(HarvardBusinessReview))

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