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作者/Cheers雜誌第18期 2002-03-01 圖片來源:
品牌的管理不只是知名度的問題。知名品牌的支持者若總是一小群人,即使是超級死忠,有時也是一種警訊。哈雷機車就發現這個品牌危機,他們如何扭轉?<br>最優秀的人才應該加薪。不景氣時的企業把有限的權利,分給少數最優秀的員工,甚至比以前給得更優厚,以拉大與平庸者的獎勵差距,這麼作有時什麼好處?<br>在以績效論英雄的企業中,不論美國或台灣,還是有很多經理人在不景氣的考驗中為企業創造業績,因而獲選為美國與台灣的年度最佳經理人,他們的成功經驗,相信可以對讀者產生許多啟發。

為了因應緊縮情勢,某些企業也發展出自己的應變之道。例如英國庫克旅行社(ThomasCook)新任執行長史都華(AlanStewart)積極在公司內宣揚一個新觀念:在同一個職位上每年加薪,並不會使人在專業上成長,在企業內歷任不同的工作才能獲致成長。在一個組織扁平化的企業中,員工想要增加基本薪資並不容易。史都華認為,嘉獎員工最佳的方式就是讓員工持續保有競爭力,雖然這可能使員工因能力卓著而跳槽,但他認為:「我們不介意優秀員工來來去去,因為我們總能提供合適的職位讓他發揮所長。」

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其他企業則重新檢視獎勵方式,以確保最優秀的人才能獲得激勵。馬力歐(Marriott)旅館集團最近重新修正紅利計畫,將績優人員的標準提高,同時加重獎勵。雖然總體的紅利比例較去年降低了1%(從4%調到3%),但是績優人員卻可獲得最高6%的紅利獎勵。

在美國,其他企業應變的方法還包括重新規劃彈性薪資結構(訂出基本薪資及紅利標準)、重新評估員工績效(激勵表現佳的少數人)。即使歷來強調齊頭平等的歐洲企業,現在工作委員會也開始特別留意某些曠工率高的員工。

由於企業短缺現金,所以可能無法像以前對優秀員工發出鉅額獎金。不過,顧問公司建議企業可以換個方式獎勵,比如說,發給一名優秀員工獎金3千5百元美金(約合台幣12萬元),他可能不痛不癢,但如果是送給他一支3千5百元美金的勞力士,他可能終生難忘。對企業來說,不景氣時,如何以最少的資源,留住員工的心,正是考驗企業經營智慧的時候。

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