想像比知識更重要

創新了什麼？

生產最先進的筆記型電腦，領先推出GPRS手機。

花費多少時間與人力？

研發部門共680位工程師，研發費用佔總營業額

1.1％（2000年營業額共744億9千萬台幣）。

有什麼成果？

專利數365件，申請中專利212件。

獲得經濟部產業科技發展獎傑出獎。

資訊科技產品的生命週期短，汰換速度快，平均每3個月必須推出新產品，創新的壓力很大。

在低價電腦的風潮下，台灣的筆記型代工製造（OEM）、設計代工（ODM）業者，研發、創新的目的，不只是降低成本、快速量產，更是為了搶到世界大廠的訂單。

值得注意的是，資訊業每一次的「創新」，並不是像愛迪生發明電燈，從無到有，而是在技術、工法、材質上不斷「改良」。

不斷改良，累積出整體的創新。仁寶電腦不僅贏得戴爾電腦、日本東芝、惠普科技、聯想電腦等國際大廠訂單。無線通訊的創新研發，也領先業界，今年10月，推出GPRS手機，還獲得經濟部產業科技發展獎傑出獎。美國《商業週刊》剛出爐的世界資訊科技一百大企業排行榜，仁寶名列72名。

仁寶創新的方法是什麼？

立體型組織

在資訊業，組織變革讓創新最快產生。因為「既有的做事方法用了這麼多年，運作的很順利，要有創新，除非改變整個組織，」聯電集團副董事長宣明智近日在一場以創新為題的公開演講中說。

過去，仁寶的研發組織是「平面」的：各個研發團隊各自為不同品牌的客戶設計、生產電腦，各自競爭、資訊互不流通、不相往來。缺點是，基礎研究資訊無法分享。

資深副總經理龔紹祖把組織從「平面」改為「立體」，也就是把各研發團隊都需要的基礎資源，比如機構設計、工法、模具設計等，獨立成為一個基礎研究單位，任何研發團隊，都可以享用這個開放的資源。

以機構為例，在仁寶工作18年，機構工程處產品協理簡木德，就領導機構部門，持續做實驗，從超出300個不同的變項中，統計出最好的機構規劃，並主動教導各個不同的研發團隊。

以服裝比喻，簡木德的部門做出品質最好、價格最低、最不怕皺的衣料，研發團隊則是各自設計為不同品牌，設計出不同款式的衣服。