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作者/郭耿聰Cheers雜誌第12期 2001-09-01 圖片來源:杜志剛
組織變大之後,每個人都會有自己的想法,如何把每個不同的個人凝聚在一起,靠的就是企業文化與願景。

有夢最美,讓人憧憬,有共同的憧憬,就會像一道防火牆,和這個企業理念不同的人,自然會走掉,覺得這個理念是我想要的,他會有更強烈的認同。

文化與願景是一道黏著劑。企業的每一個個人可以透過這個機制,整合得更好。但是單有願景,無法實現美夢,如何把願景化為階段性的目標,必須要有計畫與執行,願景才有可能成真。

階段性目標

落實願景為階段性目標,以聯電管理部門為例,我期望它的階段性目標,分別是修身齊家、治國、平天下;第一階段由修身齊家展望成為策略夥伴,第二階段由策略夥伴展望成為被學習之標竿,第三階段期望成為員工之驕傲與被學習的標竿。

通常企業或部門訂定階段性目標,事先以SWOT衡量內部與外部的狀況。SWOT分別是優勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)與威脅(Threat),由弱勢與威脅可抽理出關鍵企業問題(CriticalBusinessIssue),由優勢與機會可抽理出關鍵成功因素(KeySuccessfulFactor),例如你的公司要國際化或到大陸發展,這是一個機會(也可能被認定為威脅),你的人力資源要如何規劃,幫助公司達到這個國際化與到大陸發展的階段性目標,這變成關鍵性需要討論的議題。人力資源有這樣的能力之後,公司才可能掌握國際或中國的機會。

弱勢、威脅、優勢和機會將隨著時機而改變,企業的資源也是有限的,需要清楚地了解策略的優先順序。

策略性突破

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