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作者/吳韻儀Cheers雜誌第9期 2001-06-01 圖片來源:

<spanclass=’doc’>Q大家普遍認為宏�在這一次遠東科學園區的火災中,危機處理做得很成功。宏�是掌握了哪些危機處理的關鍵?

</span>

A宏�面對任何危機都不逃避。這一次的一個關鍵,是重要負責人都堅守職位,有示範作用。

我與施太太是集團領導者,從星期六下午就在家裡打電話到消防署、台北市政府、自來水廠、行政院,想盡辦法動員所有資源。各公司總經理也都到現場,林憲銘甚至從機場直接趕到,集團的總務是從發生火災,就一直待命。

其實在危機時,每個人都有向心力,但是這是互動的。如果我有心愛國,但是上層的人跑掉了、錢移走了,我怎麼愛國呢?如果各個主管盡忠職守,在上下、彼此之間,就很快的自然形成一股力量。大家都來了,那麼自己也不可能不來。上下一起動,才會有向心力。

我另一個關鍵決定是協助受災戶、提供政府開會的地點,是因為我比較方便動用整個公司的資源來做別人的事情。但我也只是發動,讓各個單位盡一點心力。

<spanclass=’doc’>Q在整個火災的處理上,你是最高的領導人。你當時掌握了哪些決策的關鍵?

</span>

A我第二天到現場,媒體已在批評政府,但現場還在救火。我當時說消防弟兄辛苦了,都盡了力。

那不是檢討的時刻,是搶救與善後的時刻,順序不能弄錯。消防人員搶救,我們應該善後,第二天就要上班,我們要處理自己的問題。

宏�在記者會講得很清楚,大概損失一億新台幣,以宏�集團來看,這個數字根本完全沒有影響,就像是小刀割了一個小傷口一樣。但是,比較嚴重的問題是,這個小傷口的影響,會不會爛掉。

我不是看火災這件事,是看影響。我們在記者會、公司網站上傳遞的資訊,都是要確認不要有無形的後遺影響,不只要把負面影響降到最低,還要把負面的變成正面。

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