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作者/吳韻儀Cheers雜誌第6期 2001-03-01 圖片來源:曾千倚
台灣康木百人力資源副總吳宜文認為,只靠一個領導人不夠,還必須教育20%的經理人有能力、有共識,來塑造80%的新企業文化。

兩年多前,康木百購併迪吉多的購併案,轟動一時,尤其是在台灣。因為當時台灣迪吉多有25年的歷史,台灣康木百只有6年;台灣迪吉多有300名員工,台灣康木百只有50名。而且,最後出線的總經理,是台灣迪吉多的總經理何薇玲。

但是,兩年多來,台灣康木百用實際的表現,證明這購併案的成功。兩年來,台灣康木百每年業績成長達30%,在台灣家用型電腦的市場上,更是站上第一名的位置。「不管全球的情況,台灣康木百是可以蠻自豪的,」台灣康木百人力資源副總經理吳宜文自信的說。

為何經理人重要

台灣康木百如何能夠在購併後很短的時間內,創造更好的表現?「經理人是我們成功的主要關鍵,」吳宜文指出,「我們幫助經理人有能力帶領員工走過購併的變化。」

在購併的過程中,領導人是重要的掌舵者,但是經理人卻是面對每個員工情緒反應、傳達組織工作需求的第一線。

組織在調整個人工作時,也是仰賴經理人確認每個人的工作、能力。

而且,在購併變動的那一段時間中,「主管是大家的第一個申訴管道,」是吳宜文站在她人力資源工作的觀察。絕大部分的員工,碰到的是日常工作、流程上的問題,他們很少會詢問其他支援單位、更少找最高階的領導人,而是直接問直屬主管,主管就是他們最值得信靠的資訊來源。

因此,台灣康木百在過程中很重要的步驟,就是教育各階層的經理人,讓他們有能力來帶領、影響團隊。「其實,組織就是靠20%的管理團隊,來塑造80%的文化,」吳宜文指出。

吳宜文當時的重要工作之一,就是從康木百總公司學回來一套「變革管理」的課程,就是員工面臨購併後,會有哪些轉折,尤其著重在了解員工情緒上的轉變。「購併消息宣佈之後,人的情緒像波浪一樣的曲線,上下起伏,」吳宜文解釋,「人心穩定了,組織才能穩定了,才可能繼續打拼。」

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