事業第二春，就從50歲開始
圖片來源：郭英慧
裁員，的確是改善企業體質最立竿見影的手段。1999年3月，日本新力就發布集團17萬人裁員10％的計劃，但身為競爭者的松下卻不為所動。「如果把日本企業好的傳統也一併拋棄的話，那麼松下豈不與一般公司無異？」松下社長中村邦夫向《日經商業週刊》表示。
「自由契約球員制」粉墨登場
既堅持不下裁員的猛藥，又要提升企業獲利，「開創新事業」似乎是唯一的出路。
但問題是：如何能激發員工的意願，主動與經營者一起思考新事業版圖的擴張大計？
根據《日經商業週刊》今年1月份的報導，松下集團內部已經找到了好點子。
總部位於日本愛知縣的松下電器子公司──松下精工，從去年開始倣效美、日職棒聯盟的做法，實施「自由契約球員制」（FA=FreeAgent），強迫年滿50歲的幹部離開現有的職位，依能力在企業內部尋求「買主」（棲身地），為自己開創第二春。
打通升遷經脈促進「民族大遷徙」
所謂「自由契約球員制」，根據資料記載是於1976年由美國首度實施，它的精神是允許選擇的自由，賦予在某一球團待滿一定年限的職棒選手，轉移到其他球團的權利。而松下精工的「自由契約球員制」更加嚴格，它不是讓員工自由選擇去留，而是強迫中獎，凡是年滿50歲以上的幹部，都像貼著售價標籤的職棒球員，只有三條路可走：
1.視能力之高低，調任完全不同的工作領域。
2.靠創意賣點子，在公司內部開創新事業、生產新產品。
3.無能力也沒點子者，離職。
在這樣的新制度底下，去年松下精工將98名符合條件的幹部全數做了職務異動，而今年即將調整職務的，也有22人之多。
松下精工之所以實施「自由契約球員制」，有其不得不然的背景因素，破除員工懼變苟安的心態、挽救企業獲利是兩大主因。
松下精工是生產電風扇、抽風機、住宅與大樓的空調設備，以及隧道集塵裝置的專業大廠，但隨著公共工程的減少，以及房地產需求的不振，營收與獲利已呈現同步衰退的頹勢。1998年是該公司股票上市以來由盈轉虧的一年，去年也呈現11億日圓的虧損，獲利警訊頻仍。