事業第二春，就從50歲開始

雖然主力產品的市場需求長期下滑，但卻遲遲不見下一個可接棒的明星產品，新產品佔總營收的比重竟然不到一成。「20年前公司就逐漸開始恐懼失敗，無法接受新的挑戰，」負責公關工作的宮下卓也向《日經商業週刊》坦承。

1998年甫從松下電器董事會，負責企業重整重責而轉任松下精工社長的中野輝雄，在了解實情之後驚愕不已，於是斷然實施包括「自由契約球員制」在內的諸多改革措施。

中野輝雄的改革已逐漸顯現成果，首先是組織的活性化。

拜此新制度之賜，松下精工內部40歲左右的中堅主管，從11人增加到了21人，不但暢通了升遷管道，年輕幹部可揮灑的空間也增加了不少。此外，受「自由契約球員制」而調整工作內容的員工總數，更已高達369人之多，企業內部「民族大遷徙」的良性循環已然成形。

年輕的員工感染到自由開放的風氣，也開始主動表達意見。「向總經理或是部門主管提建議的心情輕鬆多了，」負責抽風機設計的三浦說。有些年輕員工甚至提議，希望公司將取得「自由契約球員」的資格，從50歲調降到40歲，這對組織曾一度老化的松下精工而言，是從未有過的美好經驗。

內部誕生23件新事業

改革的第二個重大成效，是松下精工誕生了23件新事業，讓公司未來的發展前景顯得一片綠意盎然。

50歲的石塚一郎，是去年第一批成為98位「自由契約球員」中的一人，長期以來，石塚一直負責冷暖氣機的設計工作，一直到公司決定採行「自由契約球員制」之後，他的人生才起了重大的轉變。對現職，石塚有義務做好接班的安排；對未來，他也必須綿密規劃，以提出具體可行的新事業企劃案。

「自由契約球員制」著實讓石塚傷透了腦筋，他開始思考：「誰是自己最合適的接班人？」、「自己的競爭優勢為何？」、「心裡最想做的事？」、「如何幫公司賺錢？」、「到底有幾成的勝算？」……。

經過深思熟慮，最後他提出了以服務小型營建業者為主的新事業企劃。根據日本的法令，新一代的省能源施工法，必須符合斷熱性與氣密性等諸多標準，若要申請政府認證，還須撰寫住宅施工法、計算能源節省效果，以及品質管理等眾多申請文件，但是一般小型的營建業者就算會施工，也沒有能力撰寫這類的專業文件。