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開店集客行銷:從0到1的實戰心法

新人舊人同場競技

日本戰後從廢墟幻化為黃金之都的腳步,被全球傳誦為輝煌的經濟奇跡,而撐起這座巨型經濟舞台的三根柱,是他們特有的「忠誠」、「團結」與「以和為貴的細膩」。然而奇跡似的夜明珠,在長期的絢爛後,終究也會趨於暗淡。藉由這波外資企業的入主經營,日本人想為振衰起敝賭賭手氣。

<spanclass=’Doc’>稽核與制衡

</span><spanclass=’Doc’>是企業保健養生的良藥

</span>

從日本新生銀行與日產汽車這兩起企業案例可以清楚看出,外國人這回教導他們的,不是從一而終般的「愚忠」,也不要以和為貴似的「鄉愿」,而是必須「彈性應變」、「否定陋習」與「相互制衡」。《日經商業週刊》明確地指出,因外國勢力介入經營,讓日本企業改變最多的是「揚棄無條件相信部屬或同事的習性,要做到『在不疑處有疑』的工夫。

如果日本能早十年學到西洋人「於不疑處有疑」的科學精神,或許今日企業主權不會淪入外人之手。

舉例來說,九○年代初期正值日本泡沫經濟的全盛期,當時日本銀行全心信奉那只漲不跌的「日式土地神話」,然而海外分行在執行放款審核時,卻會冷靜地採取完全不同於母國的不動產擔保品鑑定方式,並根據這塊土地經過利用後所能帶來的現金流量,來估算土地的真實價值,這是標準的美式做法。

當海外分行依照美國標準,重新估算日本母公司對不動產款的金額時,赫然發現本國的超貸情形已嚴重到「足以讓銀行土崩瓦解」的地步。這份殘酷但真實的評估報告雖嫌晚了一步,但珍貴的諍言在提出後,卻仍得不到高層的正視,徒留後世永遠的惋惜與慨嘆。

這就是組織內部必須「相互制衡」、「於不疑處有疑」的道理。當日人用盡一切手段,用公司運動會、研修旅行、喝酒文化來塑造內部和諧氣氛的同時,卻忽略了公司相互監督的機能已日趨薄弱,最後終於因此走上破產重整的路。

至於在個人工作能力方面,外資企業不喜「凡事向內看」的淺狹視野,而是強調必須能跨離公司一步,培養「跳脫藩籬.放眼全局」的眼界與胸襟。

<spanclass=’Doc’>年資無用論.能力至上說

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由於受到外在環境不斷的衝擊與挑戰,日本企業終於有了全新的反思,並且開始重用有遠見、具獨立執行能力的年輕人。日經《商業週刊》於文章中特別報導,日本松下電器內部已經誕生了一位最年輕的子公司總經理,這項拔擢正是前所未見的創舉。

為了百年老店的永久傳承,松下電器極力鼓勵內部創業,並且與外界合作,共同建立了「新事業評估制度」。松下電器新事業培育的第一號種苗,是一家醫療服務公司,主要的營業內容是保管、傳送與解讀利用網路技術做成的醫療影像,這是針對醫院等醫療院所而提供的專業服務,而這家新公司的總經理,是今年才三十三歲的伊藤伸昭。

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