不加員工臉書，是尊重還是冷漠？

請分享兩位的管理經驗？

簡立峰（以下簡稱簡）：我加入Google的第一天，人資主管就告訴我，要成為好的manager，得建立自己的“leadership”（領導力），如果建立不了，至少要做到“help”（協助），這樣的管理也許可以成功。

劉威麟（以下簡稱劉）：我的管理經驗起點是在自己設立Mr.6部落格時，有家竹科上市公司的老闆投資我，創立一家社群網站，等於我不用花一毛錢就有了一家公司，但是因為金融海嘯的關係，一年半不到就倒了。
後來我成立現在的「米斯特六」，人數不多，大約30人，做Facebook行銷，是個完整的團隊。
從第一次創業失敗到這一次，在找「人才」上，我有很深刻的感受。這個領域很需要創新，但是坦白說，我們招募到的人才，沒辦法跟Google、鴻海這類的大公司比。

簡：台灣企業發展軟體，最困難的一點，就是要找到跟創辦人一樣有熱情、創意的團隊，很不容易。

如何讓新世代員工願意與組織一起改變？

劉：我認為，能改變的人分成兩種：主動改變跟被動改變。像我的公司有很多新世代的年輕人，喜歡主動變，他認為今天做了這個，明天就做另一個，但這樣其實撐不久，換來換去，反而一再失敗。我倒認為，因應環境需要而被動改變的人，比較容易成功。
另一種人是不喜歡改變，可是網路產業變動很快，隨時都要調整。這時候我通常會花一點時間，慢慢跟他聊，問他現在做得好嗎？下一階段要怎麼做？可能列出幾個步驟，請他回去想想接下來怎麼選擇。
這樣的方法，是讓他們覺得他是自己改變，而不是我要求他們改變。

簡：這是個好方法。我把改變看做是創新的來源，但要讓企業這個大圓球能向前滾動，大家力量要一致，讓想變的人，感覺是照著自己的意願走，而這方向也正好是組織要的。
我不太做細微的管理，在菁英組織裡，可能每個人都很認真，但是各自的想法跟做法不同。我不太習慣成為一個「命令者」，反而定位自己是個「激發者」，把個人的問題變成大家的問題，透過討論得到共同的結果。
這並不是最有效率的做法，缺點是需要一點時間，但優點是這些人會有成就感，感受到自己在組織中的貢獻。