許培楨談訂目標：目標太高，下屬一開始就會放棄

我常跟我的團隊說，身為經理人，制定目標得要學會「算命」，因為現在消費性電子的市場變化實在太快，即使一年、半年的目標制定了，我們每月還會針對市場脈動，進行未來預估，調整部門與個人目標。

除了公司的標準流程外，我的經驗是，制定目標是主管與下屬交流的過程，做法必須因人而異。因為每個人都有不同的特質與能力，主管可分別採用“Selling”和“Telling”兩種方式。

自主性強的人，要用Selling，說服他認同自己的想法，變成工作目標，設定出來後，就放手讓他去做；被動的人，要用Telling，除了目標外，還必須清楚告訴他方向與步驟，期間必須設定進度檢查點。

設定目標時，可以分成兩個層次。第1層是What，也就是「要做什麼事情」；第2層是How，也就是「如何達成」。一個好的制定目標過程，一定要有這2大層面，而How會比What更困難，這就靠雙方溝通。

過程必須經過溝通與辯論

我不希望下屬對設定的目標只是接受。因為每位員工一定有自己的專業，所以我不怕下屬挑戰我設定的目標，甚至我鼓勵這樣的行為，因為這樣才是雙向溝通，不只是他被動接受。萬一目標真的錯了怎麼辦？後面再來反悔已經太慢了。我寧可在最初設定時，上下之間有辯論。同樣的原則，我也花很多時間和我的老闆辯論他設定給我的目標。

到底什麼算是好的目標設定？我經常從其他產業觀察、學習。我最近就在想，職業棒球是怎麼評估一位好球員，進而運用在球隊管理上?我們又可以如何借用?

比如說，評估打者的指標，有打擊率、上壘率、安打、全壘打、打點、壘打數、盜壘……，這些指標，有的評估打擊穩定度，有的是針對爆發力、速度，不同特質的球員各有強弱項，這就是把所有跟打者有關的細節都量化了。

同樣的，企業在做目標設定時，也該用類似的方法。當目標設定出來後，我們如何確保部屬清楚他的目標？知道如何去達成？不論是行銷、銷售、維修部門的同事，都有衡量自己工作內容的指標與準則，而不只是市場佔有率、獲利數字這些結果，各部門還有其他像客戶滿意度、品牌形象、影響力等不同細節的量化指標。