店長型人才
圖片來源：Cheers雜誌
其次，他會不斷追問自己，每項成本會如何左右企業的命運？就像百貨公司一年數十檔行銷活動，表面上可提升業績，但背後付出的成本相當可觀。「時機好時，當然不覺得多付廣告費有什麼關係，但萬一景氣不好，沒有這麼多錢做行銷怎麼辦？」日本SOGO倒閉的教訓猶新，播本昇思考十分長遠，即使SOGO忠孝店是最有本錢做行銷活動的店王，他仍會仔細評估每檔活動的效益，絕不落入與競爭對手砸錢硬拼的漩渦。
走路快、眼睛尖的播本昇，每天都會在賣場來回走好幾圈，看到櫥窗上、地板上有汙漬，再小都要立刻請人清潔乾淨。報紙上有任何關於SOGO的負面訊息，也都立即處理，這也是播本昇數字管理的方法，他認為每一天都要做好危機管理，因為任何客人的不滿意，都可能影響業績。
不只看數字，還會深入研究數字的成因與意義，是店長型人才的核心。旗下有100多家門市的王品集團董事長戴勝益就直言：「不能管理數字，別想談加薪、升遷。」
本事4：自修自得的顧客洞察力
Out：顧客要什麼？為什麼公司、主管不能告訴我？
為什麼愈來愈多服務業視店長為培養高階主管的搖籃？因為第一流的店長，能在第一線自己找出顧客需求，思考如何改善服務，他能透過自修自得建立對於顧客的洞察力，這種洞察先機的敏銳嗅覺，正是創新大師克里斯汀生在《創新者的解答》一書中提出的概念。
「當你不了解消費者，市場決策很難做到位，」葉凌棋說。同樣的，7-ELEVEn總經理徐重仁也曾指出：「當你不知道消費者長怎麼樣時，再多的消費策略也是紙上談兵。」
葉凌棋笑說，當他還是店長時，就會練習透過一次次實際交易，觀察外界訊息與消費者行為中間的關連性。而且養成一聽到新聞，就自動分析市場後續效應的習慣。他舉例說，當政府公布購屋族自備款從7成提高到8成時，乍聽之下這只是1成的差異，但葉凌棋很快就做出兩種消費者影響的解讀，一是購屋族延後買房，另一是買較便宜的房，這兩種行為會產生兩種效應，一是業績下滑，另一是平價屋需求量增加。