10年養成14個台幹總經理

3要素：產業、專業、大陸經驗

侯明順表示，尋找台灣境外幹部3原則：1是產業、2是專業、3是大陸經驗。

首先最好具有快速消費品產業背景，像是洗髮精、沐浴乳、咖啡都是，以飲品來說，有直接飲料的經驗最好。

第2是專業，好比人資，必須有完整的人資經驗；做企劃，就要有專業的市場企劃經驗。第3是大陸經驗，台灣人才一般比較欠缺這塊，因此他們的尋才管道，一種是直接從台灣找過去有大陸經驗的人才，或是從大陸尋找在當地工作的台灣人。

然而就算完全符合以上3項選才標準，並不代表在大陸市場的大規模市場戰中，就能百分之百存活。

柯元達說：「就算在台灣做行銷出身，來這裡也要重新學。我們的量真的很大，光是站在生產線看飲料在那裡轉轉轉，看久了就會頭暈，1小時可以轉43,200瓶。」

吳之煒也表示，在這裡必須做到「產銷分工、專業專精」，分工很細，不像在台灣是一人身兼數職，幾個人就搞定。

看待自身與陸幹的優劣勢，擁有多年在食品飲料本業工作經驗的飲品事業群品保中心經理黃仁皇表示，台幹的務實態度仍是一大優勢，以品管工作來說，「QC7大手法」是最基本的概念，但真的要大陸幹部落實去做，不見得會按部就班，可能只是賣弄小聰明。

適應期拉長，降低陣亡率

為了協助「境外幹部」克服不熟悉康師傅文化、大陸經驗的不足，頂新對台幹的「適應期」也拉長到半年至1年，不同於以往一報到就得立刻上戰場，希望降低過高的「陣亡率」。

台幹駐守大陸最高峰，曾多達300多名，過程中，有些人因為不適應，或家庭因素回去，也有些另有職涯發展計劃，境外幹部人數一直在變動中，一路汰弱留強，慢慢累積出康師傅現有的台幹規模。

一般而言，事業群的高階儲備幹部，首先會先做一段時間營業部主管的副手，或是副總裁的特助，培訓期長達1年。

侯明順表示，對台幹的境外新訓分為兩部份：首先由人資部門安排在事業群底下8個功能部門，進行半年左右訓練；此外，要實際到生產線上「實習」，例如到生產車間，去看麵到底怎麼生產，產品品質標準是什麼。比較像是OJT（on job training），丟專案給他們。遇到問題，讓他們嘗試去了解，提出改善方案。