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作者/王曉晴Cheers雜誌第103期 2009-04-01 圖片來源:
因為一支「請問全聯福利中心在哪裡?」的電視廣告,發跡於中台灣的全聯福利中心迅速打響知名度。 1998年,全聯由當時台北二信(後改制為華泰銀行)理事主席林敏雄接手後,迅速從68家店,拓展至今約460家店,去年營業額業高達400億,不到10年就成為超市第一品牌。創下好成績的幕後推手是「一林二蔡」,林是指林敏雄,一蔡指過世的前任總經理蔡慶祥,二蔡就是現任總經理蔡建和。

3月中旬,天空不時降下滂沱大雨,全聯福利中心第454號店,由董事長林敏雄與總經理蔡建和一同刺破氣球的歡呼聲中,如期開幕。這家位於台北南港的70坪店面,營業時間一到,立刻湧進大批人潮,每人都要不斷喊「借過」才能順利前進。一如此景,全聯是現在人氣超夯的超市品牌。積極擴點的魄力讓全聯不到10年就躍升為國內最大的超市,今年預計新開80家店,一舉突破520家店,逆勢成長的氣勢,其他通路品牌無不繃緊神經。

全聯創下好成績的推手是「一林二蔡」,林是指林敏雄,一蔡指過世的前任總經理蔡慶祥,二蔡則是現任總經理蔡建和。

一如全聯近年發展的「衝衝衝!」,衝勁十足是大部份人對蔡建和的一致印象。雖然留著一頭半白頭髮,但活力充沛的蔡建和幾乎每週末騎單車,他常鼓勵部屬:「會做事之餘,也要會玩,思緒會更清晰,還能增強創新能力。」每年全聯進行教育訓練時,他都會特地帶部屬去玩,包括打漆彈、溯溪、登山,他都樂於參與。

目前仍身兼全聯關係企業元利建設的採發部副總經理,蔡建和從每年採購數十億鋼筋水泥的營建業採購高手,跨行經營薄利的民生用品消費通路,喜歡「哈哈哈」大聲笑的他自嘲說,接任前,他仔細翻閱所有品項的進銷價報表,「真的傻眼,毛利率竟還有個位數的,這要怎麼做?」

蔡建和過去的工作資歷主要在營建業,為了趕上全聯原有經營團隊的腳步,於是用他的拼戰精神補其不足。全聯每次開新店,不管位在哪個偏遠鄉村,蔡建和絕對親臨剪綵,並逐一檢查賣場動線、存貨狀況。最高紀錄,從北到南,1天連趕6家新店,而且個性活潑的他,常與顧客、廠商打成一片,也曾戴上原住民服飾參與部落的新店開幕。

眾所皆知,全聯轉型自銷售公教福利品的全聯社,1998年林敏雄接下經營權,促使全聯從公營走向民營,而且品牌形象大翻身。究竟什麼是全聯的成功要素?

翻新形象:把顧客當座上賓

「經營服務業首要關鍵是服務品質,並且從消費者觀感出發。」從零學起,親自參與每項營運細節的蔡建和,經過4年歷練,已懂得服務業經營之道。

他還大笑說:「以前進去全聯社賣場就像看到晚娘面孔,」顧客都要經過驗證才能進門消費,「我的錢給你賺,還要看你臉色,我寧願給別人賺錢,」真實點出全聯過去的服務缺失。甚至以前的收銀員都坐著結帳;每星期一盤點時,就把鐵門拉下來;中午休息時間也同樣不營業,這些都是不尊重顧客的做法,是以通路管理的方便性為出發點,並非以顧客為導向。

「要改並非一下子就能改,」在全聯任職15年的全聯副總經理陳玲瑗說。陳玲瑗從收銀員做起,經歷過全聯的轉型過程,對改革感觸良多,時任營業主管的她要不斷跟賣場員工進行溝通。

正好因應環境變遷,賣場員工才意識到不得不改革。過去全聯的功能是抑制物價,思考以通路、售價低為出發點。但民營後,失去免徵5%營業稅的競爭優勢,加上當時跨國量販店進軍台灣,賣場新穎、貨架整齊、服務品質好,導致單月業績可高達8,000多萬的全聯業績下滑3成,全聯員工才意識到不改革終將被淘汰。

於是,「顧客要什麼」的中心思想逐漸在全聯內部扎根。

不僅每位受訪主管都會異口同聲強調這項概念,全聯的教育訓練也不斷討論如何提升服務品質,「人容易得過且過,一直重複討論,大家才會更重視,」蔡建和說。例如3月區經理會議主題是「感動服務」,那天來自北中南約70位負責賣場管理的區經理,七嘴八舌討論哪些動作可增加顧客感動,林林總總建議包括:使用顧客的慣用語言、主動給贈品或遞上購物籃、誇獎顧客、協助行動不方便者提商品到收銀台或車上等。

服務品質提升後,品牌價值是什麼?成為全聯下一個關注的議題。

大膽定價:便宜一樣有好貨

「便宜、價差就是全聯的價值,」蔡建和一語點出競爭優勢。失去免徵營業稅的保護傘後,全聯仍堅持商品售價比便利商店便宜25?30%,比量販店便宜10~15%,如同全聯每期廣告傳單約有600項商品,「價格被打到的,不超過20項。」

無價差的商品很難擺上全聯貨架,過去曾有強勢的國際知名沐浴品牌堅持不給差價,但可提高給通路的毛利,那時剛到全聯沒多久的蔡建和原本心想:「OK,反正公司也能賺錢。」沒想到他被林敏雄罵了一頓,才理解全聯的通路價值,只好回絕廠商,並直言:「不給價差,除非給全聯獨家的超值組合包裝。」如此一耗就是2年,最後廠商妥協。

為什麼廠商要妥協?因為全聯已是國內最大超市通路,業績與市佔率都是市場第一,與全聯長期合作的永豐餘消費品公司總經理何奕達指出:「全聯已是販賣民生消費用品不可或缺的通路。」

對供應商而言,「每條通路都很重要,」金車公司副總經理李玉鼎說,供應商不願得罪任何一條通路,所以面對價差訴求經常陷入兩難,「怕其他通路商會哇哇叫,」蔡建和自言為此他多了許多白髮,但他必須堅持全聯的品牌價值。

其實,採訪過程中,不時可聽到蔡建和提到「我們老闆」、「老蔡總」幾個字,看出他對上的尊重與謹慎。而且他的辦公室也還維持老蔡總的擺設模式,採訪當天他為了找一本書,翻了許多櫃子,口中念念有詞的話是:「這是老蔡總的,」每翻一個櫃子,這句話就出現一次。

除了要求供應商給予低進價,「省!省!省!」更是全聯的定位主軸。

精算數字:10秒的時間浪費都要省

毛利率低是消費性商品通路的產業特質,對強調「便宜一樣有好貨」的全聯而言,成就目標的經營策略是,全力降低管銷費用、壓低利潤、提升工作效率。

「當別人賣20元才能賺錢,我們賣10元就要能賺錢,」全聯營業一部協理林國經貼切形容全聯的「省長」形象。

譬如,年營業額400億的全聯,總部辦公室只能用擁擠、樸實來形容,「總部擠到不行還是要擠,」蔡建和說,辦公桌相互接鄰、走道狹小,整個樓層幾乎坐滿員工,為的是充分利用空間。而且位在忠孝東路的黃金地段上,400多坪的月租金僅40幾萬,「再貴的我們也租不起。」

店租也是全聯選點的首要考量,「租金太高,不開;租金漲價,搬家,」全聯從來不會遷就租金執意開店。假設這個商圈的租金行情是20萬,就想辦法讓房東降至15萬,或許因為全聯至今未關過一家店,約460位店長也是零流動率,「非打帶跑的經營信念,常可說服房東降價。」

不提供刷卡服務,也是全聯能壓低成本的策略。採購出身,善於精算的蔡建和坦言,林敏雄要他一年降低成本10%,「為此員工已幫我縫了很大的布袋(意指要把他裝進布袋「修理」)。」蔡建和仍不得不細算每項成本,以提供刷卡來說,一般銀行是抽成3?5%,雖然全聯曾談到1.8%的優惠,「但賺的錢還是都給了銀行。」因此,至今全聯仍只收現金,但發行可累積點數的全聯卡。

至於提升工作效率,很難想像掛識別證的方式也是關鍵,某天蔡建和巡視賣場時,發現賣場員工原本用項圈掛識別證,但是在鋪貨時,很容易卡住,愛算的他又開始算,卡1次花10秒鐘解套,1位員工1天若卡10次,就浪費100秒,全聯賣場共有5,500位員工,就浪費550,000秒。

於是,蔡建和把項圈換成可別在口袋的扣夾型,不同職務的人還有不同識別色,他進賣場就能一目瞭然各自職掌。

急速拓點:購併與鄉村包圍都市並進

10年內快速拓點,全聯擔不擔心市場走向飽和?拼勁十足的蔡建和樂觀笑言:「市場沒有飽和,只要消費者有需求,那就是全聯的機會點。」其實,全聯能快速站上市佔率第一的做法是,購併及鄉村包圍都市的雙軌拓點原則。

首先談到購併,以販售乾貨類商品為主的全聯,為發展生鮮市場,2006年併購具有生鮮處理系統的善的美超市5家店,及擁有豐沛生鮮貨源的台北農產超市,並投資訓練員工處理生鮮的知識,至今大台北地區的全聯幾乎都有生鮮區。

生鮮是全聯帶給顧客的附加價值,可增加10~15%上班族到店率。為了保持新鮮度,蔡建和每次巡店都會拎著菜籃,把他認為色澤已不好看的肉品剔掉,「若我不捨得丟,員工更會不捨得。」

鄉村包圍都市則是全聯著名的拓點原則。蔡建和直言,利潤是通路布點的重要因素,但全聯更重視消費者需求。若有需求,即使是3級城市、偏遠鄉村,「別人不進的點,全聯一樣會進。」400多家全聯遍布台灣,澎湖有3家、花蓮7家、台東4家,這些都是頂好、松青等未進駐的偏遠地區。

全聯選點的其他考量因素包括,商圈的人口結構與密度,也就是店點附近是否有大型住宅社區、市集?是否位於1樓?多數人回家是否會經過?汽機車停放是否方便?約略10幾個要素套入全聯的計算公式,便可算出進店人數、頻率、客單價等條件,目前全聯的客單價不高,約200?300元,然後再評估管銷費用、在地競爭力。

而且全聯的工作效率超高,3個星期就能開出一家店。急速展店的作業流程是清出舊東西、裝潢、油漆、架貨架、進貨及團隊進駐,除了靠總公司支援,各店也有認養的區經理在前線直接作戰。

深耕社區:當顧客的好鄰居

起源於台中,全聯的主要客層還是集中在中南部,顧客忠誠度也比較高,負責中南部市場的營業二部協理賴淑子形容中南部的顧客經營,趣事橫生。

她指出,全聯團隊比起它的樸實外表,更為活潑與熱情。尤其是近年在電視廣告的助益下,增加賣場人員與顧客的互動,常有客人進門就大喊廣告詞:「借問全聯福利中心在叨位(台語)?」賣場人員會熱情回話:「在甲啦(台語)。」甚至有客人一開口就是:「我要買66分的。」看過廣告的人才知道那指的是餅乾。現在,賴淑子要求賣場人員都要看過全聯的廣告,才能理解顧客在講什麼。

而「社區型量販店」是全聯近年的重點開店型態。因為地處社區,而且許多店都開店5年以上,與顧客互動很密切。例如,店員認得熟客,跟熟客聊天,從熟客的兒子畢業找工作、娶媳婦、有孫子、孫子呱呱落地,到學走路,熟客家裡的生活變化,店員都知道得一清二楚。

此外,拜拜市場是全聯重要的業績來源。除了做到讓顧客初一、十五拜拜,都到全聯買乾貨之外,大型廟會時還主動出擊,到廟宇提供服務,「現在中元節拜拜市場,已是全聯的天下,別的通路也在模仿。」賴淑子記得某場大廟宇的拜拜活動舉辦到最後,竟是全聯員工幫廟方做香客服務。

雖然全聯在北部地區的顧客回流率不如中南部,全聯仍積極經營北部市場,譬如拍電視廣告打開市場知名度、增加販賣生鮮的到店誘因,人的經營則同樣是情感深耕。

彈性調度:商品陳列因地制宜

不同商圈確實要有不同經營策略。譬如新開幕的中坡南路店,住商比例約為六四比,辦公室人潮不算少,商品陳列把「拿了就要走」的飲料、零食擺在1樓入口處,日常生活用品則移到2樓。

另外,北中南的消費習慣不同,商品結構也要有靈活彈性度。蔡建和舉例指出,北部人烹調喜歡用橄欖油、中部人用花生油、南部人用葵花油,商品陳列要因地制宜,把當地慣用的商品擺在最顯眼處,「北部人去南部全聯買東西,可能會找不到商品,」蔡建和笑言商品陳列的差異。

而且商品陳列也要有相對應關係,以增加客單價。例如啤酒、飲料櫃的對面就是餅乾零食類,生鮮冰櫃對面就是柴米油鹽醬醋茶等廚房用品。

整體而言,全聯目前主要的商品結構是,日配品、乾貨、日常生活用品、生鮮、廚房用料等幾大區塊。而商品陳列固然重要,精準選品更是重要把關工作。

一邊摸著肚子,一邊試吃,平民作風的蔡建和笑著說,試吃讓他越來越胖,但又不得不試吃。全聯每月一次的商品會議,最高紀錄一次要看300多樣新商品,不管品牌大小,他問採購的第一句話常是:「你試過了嗎?」即使是一小塊餅乾,常要有20個人試吃過才能入選。

除了品質,商品包裝是否具有衝動性購買因素也是必要考量。自知他與第一線主管都屬於中高年齡層,與員工零距離的蔡建和就會拿著商品到年輕員工面前問:「這東西你會不會買?」假設這兩項因素都無法過關,通常是上不了全聯的貨架。

而廣告性商品因為有廠商打廣告的促銷宣傳力,一旦價格符合便宜原則,通常會搶先上市。速度很重要,平均而言,糖果餅乾的商品壽命約6個月,因此貨架上的商品能陳列多久,仍要看業績表現。全聯每4個月做一次商品檢討,淘汰率高達三分之一到四分之一。

打通關係:力挺合作廠商到底

「全聯新店開幕,廠商絕對支持。」在新店開幕活動上,一群供應商圍著蔡建和,不斷與他握手、寒暄,而他幾乎記得每位廠商業務的臉孔,大家看到他也都是熱情大聲的跟他問好,這樣的好交情來自蔡建和常跟採購耳提面命的一句話:「你要讓廠商賺錢,他才會挺你。」

在供應商眼裡,蔡建和很重視廠商的生存空間,何奕達指出,去年原物料價格飛漲,各供應商急欲調漲末端售價,各通路卻不願當第一個起跑者。不過強調便宜的全聯,為了保護廠商利潤空間,竟同意漲價,「這個舉動讓廠商得到解套,後續跟其他通路協調漲價時,也比較順利。」

尊重專業是許多人對蔡建和的另一評價,負責企劃、製作全聯廣告的奧美廣告創意總監龔大中對此印象深刻。在今年推出「過年大塞車」電視廣告前,奧美提出5個廣告腳本,原先全聯主管普遍選擇第2個版本。習慣閉目養神的蔡建和靜靜聽完主管建議後,也用手指頭比了一個2,同時問龔大中:「那你覺得哪一個好?」龔大中直言:「以創意的角度,第4個版本更好。」沒想到,蔡建和的手立刻多加兩支手指頭。

不講究排場的蔡建和,以他的樸實個性幫全聯維持好的對外關係。在全聯內化提升服務品質,壓低管銷成本之際,這些合作廠商的支持,也是全聯的成就關鍵。未來,全聯要如何繼續維持市場獨特性?就看真正的「全聯先生」蔡建和如何出招。

採訪後記

零距離卻又低調的總經理

蔡建和是個隨和的人,即使祕書倒進來的茶已經冷掉,他也無所謂,照常喝。當天一級主管陪訪時,大家七嘴八舌討論他的穿著或上不上相等玩笑話,他也無所謂跟著大家打哈哈。

但另一方面,蔡建和有相當謹慎的一面,原本聽說他喜歡跟家人一起騎單車,還會開車載單車到定點後,再一邊騎車,一邊巡店。沒想到採訪團隊光為了拍單車照,說服他將近半小時,他還是不答應,直說:「promote我們的團隊最重要,而且我太太會罵我。」他應該不是真的怕太太罵,但他確實想保留與家人的隱私權。

此外,蔡建和的思緒很清晰,面對敏感問題,話說得重卻又不傷人,有時候面對記者提問,還會主動說,講完這個,我知道你下一個一定要問……,這樣的互動令人一直有和他對話的趣味與動力。

雜誌介紹

關鍵字: 蔡建和 全聯 商品 賣場 顧客 生鮮 品牌

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