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作者/史書華Cheers雜誌第102期 2009-03-01 圖片來源:
10年多來,在市場上聲量不特別突出的摩斯漢堡,去年開店數高達147家,擠下肯德基、站上連鎖速食店第二,今年年中甚至預計前進大陸開店。 摩斯漢堡總經理陳朝慶,是如何帶領強調「現點現做」的摩斯顛覆速食業的觀念,逆勢交出這張漂亮的成績單?

餐點用心外,摩斯的店舖設計更多了一份溫度:暖色調燈光,伴著木琴敲打的背景音樂,還貼心將洗手台設置在外場,讓摩斯在SARS期間降低營運衝擊。 只不過,要如何在「慢食」和「轉桌率」間取得平衡,是陳朝慶一直思考的問題,也看出他對細節的「龜毛」。

陳朝慶觀察,來摩斯店內用餐的以一人顧客佔多數,但店內的座位型態卻以多人聚餐為主,「1人坐在4人以上的位置很寬敞,我們也不方便請顧客換位子。」陳朝慶從顧客角度來思考,新店型中,摩斯已嘗試設置單人上網座位區、或是可移動式的桌椅,讓一個人來也有舒適的用餐環境,兼顧店舖座位的最大效益。

心法3 慢中也求快 實行尖峰計劃,縮短等餐時間

儘管消費者已有「摩斯=現點現做」的既定印象,但打開摩斯客訴清單,「久等」卻是第一大抱怨。「現點現做好像變成一種藉口,」看起來是「好好先生」的陳朝慶,卻也有經理人挑剔的一面。

仔細分析客人等餐的流程後,發現餐點製作時間省不了,但客人排隊動線卻有很大的進步空間。一走進店舖,會發現摩斯的點餐區多呈角落型、而非長條型的櫃臺,這樣設計是為了配合餐點現點現做,讓櫃臺和廚房後場能緊密結合。不過,角落型櫃臺讓收銀機的裝置有限,客人一多,就拉長排隊點餐的時間。所以今年特別改成讓顧客「單線排隊」,到收銀台前再分流,果然縮短客人等候時間。

除了調整點餐流程,摩斯在去年更導入「尖峰計劃」,強調需求最旺盛的中午時段,更要加快服務,好拉高營業額。陳朝慶心中一直記得廣告效益有一套觀念:「廣告助強不助弱。」把它套用到「吸客力」上也有同樣成效:「若能拉高尖峰時刻的人潮,很多人在離峰時間會再回來消費。」

要拼尖峰時刻的業績,摩斯首先選擇盤整人力。以一家店平均有4、5位人力來說,尖峰時刻平均每人可創造每小時高達2,000元的業績,「每人每小時最佳生產力是1,000元,為什麼不增聘人手?」曾擔任高中數學老師的陳朝慶,對於數字總是很敏銳,如果說「多一個人手就能多服務一位客人」,何不彈性增聘人手,儘管增加人事成本,但卻能帶動營業額提升1成、甚至維繫住服務品質,「營業額是被創造出來的,」陳朝慶強調。

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