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作者/吳永佳Cheers雜誌第149期 2013-02-01 圖片來源:王創緯
軟體、金融、有線電視、水泥事業、雲端科技,到現今的觀光飯店業,張安平跨足的事業領域極廣。而不論是臨危受命接下哪一種棘手攤子,他總能力挽狂瀾,停損止血。

這種情境下,帶人的要訣不是你「該要求些什麼」,而是你「能夠提供對方些什麼」。

讓自己能滿足對方的「需求」,比以權位壓人更有效。我幫人解決的問題,有時候甚至是些雜七雜八的事,未必跟工作有關。但我反而認為,幫人做事本來就不必想著什麼「管理的目標」或結果,那樣反而會讓你的一切作為「失去自由」。

不要讓自己被「結果」左右了,覺得該做的事就去做。但這樣通常大多數人都會給予你正面的回饋,最後就形成好的循環。

例如1979年中美斷交,原本美國銀行的貸款條件,隨著兩國邦交中止而必須重議,財務部眉頭一皺,想不出辦法。我立刻衝去華盛頓,花2個月時間把事情搞定,條件重談重簽。在組織裡,解決別人感覺棘手的事,才能服人。

你問我做這麼多事不累嗎?不,我樂於花費心力為人解決問題。好比一個戲台上的演員,可以同時演出各種不同的角色,比一直演同一個角色有趣多了。我從不覺得這樣是累,也從不認為自己是老闆,所以只能做某些事。

就像現在在雲朗,我可以做擺飾、可以修水電、也可以進廚房。不管你是什麼大老闆,可以走進廚房跟廚師一起解決問題,他才願意理你。

領導企業,凝聚價值觀重於獲利數字

管理公司,無論是我帶過的任何一個團隊,我很少天天盯著獲利。在雲朗5年來,每月月會中,我極少跟部屬談數字,而是花上半小時到1小時,分享許多與工作、業績未必相關的事物,例如談什麼叫「正義」、談飲食與人生,重點是凝聚彼此共同的價值觀。

我不是指獲利不重要,而是認為,讓大家有相近的價值觀,擁有共同的夢想,然後朝一致的方向前進,這樣公司就不可能太差。但許多管理者卻本末倒置,天天盯著業績數字逼員工。

做生意,我有一套自己的價值觀,有所為、有所不為。1989年在管中信證券的時候,我是業界唯一不准員工買股票、不准做丙種買賣的公司,違者就開除。如果做這行非得不合法才能生存下去,我寧願不做。

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