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作者/吳凱琳Cheers雜誌第60期 2005-09-01 圖片來源:
賽車比賽時,維修站的7個人要在大約10秒鐘內,換4個輪胎、把油加滿、快速調整車體的懸吊系統,最後把賽車開回賽車道。

即使是最好的賽車搭配最優秀的賽車手,也可能因為維修站的作業缺乏紀律和精準的執行力而慘遭滑鐵盧。

「團隊的成功,與是否精通某些深奧複雜的理論無關,而是要能以高度紀律和毅力,執行一套平實易懂的常識,」《團隊領導的5大障礙》作者派屈克‧藍奇歐尼(Patrick Lencioni)一語道破了團隊領導的真正關鍵。

《Cheers》雜誌本期邀請了國立中山大學人力資源管理研究所副教授溫金豐,以及全球飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理呂學正,針對團隊領導的基本理論架構與實務經驗,進行深入的分析與探討。

管理名師溫金豐:國立中山大學人力資源管理研究所副教授。國立中山大學企業管理系管理學博士,研究領域包括策略性人力資源管理、科技組織管理、科技人力資源管理、人力資源部門管理等。

企業CEO呂學正:全球飛利浦積體電路封裝測試組織副總裁暨總經理。畢業於國立成功大學機械工程系。曾任台灣飛利浦建元電子人力資源處處長、飛利浦半導體菲律賓公司副總裁暨總經理等。國立中山大學人力資源管理研究所副教授溫金豐

讓有能力的員工承諾團隊目標

團隊領導人最常碰到的問題是,員工明明有很好的能力,卻不願意投入。

如何透過團隊的力量,發揮1+1>2的效果?

領導人該怎麼做,才能吸引有能力的員工承諾,有效提升團隊績效?

談論團隊領導之前,必須先定義什麼是「團隊」(team)。從學術的角度而言,團隊指的是一群人針對特定的任務或問題,共同參與、共同形成決策,然後一起執行和承擔最後的成敗責任。

一般人所理解的「團隊」,以為只要是一群人在一起工作就是團隊,事實上這群人個自獨立作業,彼此之間沒有太密切的互動,只能說是工作群體(work group),不能算是團隊。

第2個要釐清的是,不是所有的工作都必須透過團隊的方式來完成,團隊的工作模式最明顯的特質就是需要花費相當多的溝通成本,有些工作採取獨立作業的方式反而比較容易。哪些工作適合透過團隊的方式完成?

1.工作複雜度高,需要具備不同專業的人共同完成。

2.為解決過去未曾發生過的問題,而不是執行既定的程序作業,要有更多的人思考解決方法。

3.需要達成一系列的目標,例如新車銷售服務部門結合了客服人員、工程維修人員、銷售業務等組合團隊,希望消費者需求完全被照顧到。

需不需要採取團隊的工作模式,其實就是效果和效率之間的權衡問題。團隊的目的是希望整合更多人的意見,做出最恰當的決策。換句話說,團隊運作重視的是效果(更好的決策),所以你必須忍受一定程度的無效率,而不應該為了效率,犧牲效果,這樣就失去了團隊運作的意義。怎樣才算是一個好的團隊?

好的團隊應具備以下幾個條件:

一、多元(diversity)

所謂的多元包含兩個層面,一是團隊成員組成的多元化,透過不同專業背景的人,激發更多的創意想法。但是每個人的專業不同,看事情的角度不同,彼此之間往往很難溝通。

因此,多元的第2層涵義是個別成員必須具備多元的能力,對於不同專業有基本的認識,才能有效減少溝通的成本,例如學工程的人對於商業知識有基本的了解或認識。另一方面,當個別成員具備多元的能力,領導人就能夠更靈活的調度人力,讓團隊保持彈性。

二、紀律(discipline)

儘管團隊的溝通需要花費時間,但還是要在一定的期限內快速達成共識、做出決策。領導人必須創造一種機制,不僅能讓個別成員充分表達自己的意見,又不至於有意見沒共識,這時紀律就非常重要。紀律來自於下列3點:

1.共同的價值觀。什麼樣的做法是對顧客最好的或是對股東最有利的?顧客或股東的利益就是團隊共同的價值觀,而這些共同價值觀必須有一定的優先順序。一旦出現爭議或意見衝突,都必須回歸到最終的共同價值,便能立即得到化解。

2.對目標的承諾(commitment)。團隊領導人最常碰到的問題是,員工明明有很好的能力,卻不願意投入。工作內容是否有趣、員工是否有合理的報酬等等,其實都是次要的,我認為真正影響員工承諾的關鍵是,領導人是否建立長期的信用,以及對未來有明確的想法。

領導人過去長久以來的作為是如何,會直接影響員工付出的意願。過去每次業績不好就裁員,你的credit(信用)當然不好,要如何說服員工對工作付出全部的心力?

事實上,員工對領導人的信賴度是一個個決策慢慢累積而成的。即使在某些時候,你必須獨排眾議,做出困難的決策,也不會影響員工對目標的commitment。只要長期下來證明你的判斷都是對的,雖然意見不同,但員工還是願意接受決策的結果,達成你的要求。

接下來是領導人對未來有明確的想法。未來的目標在哪裡?怎麼做才能達到這個目標?在這過程中每個成員扮演什麼樣的角色?達到目標後可以得到什麼實質的報酬?這些都是領導人要想清楚的,真正有想法的領導者,才能維繫住員工的commitment。

我認為,理性說服還是比感性訴求重要,特別是當公司面臨困境,員工的信心產生動搖時,更是如此。短期也許可以動之以情,說服員工留下來為公司打拼。但是長期而言,仍要說之以理,把邏輯講清楚。為什麼員工應該要留下來?你的策略是什麼?你有什麼做法可以讓公司的業績起死回生?

3.對結果的要求。領導一個團隊,對個別意見要有包容心,讓每個人都有表達的空間,但是對於決策之後的執行以及最終的結果,領導人該做的是去要求,而不是包容。

就像練兵一樣,平時對每一個細節動作都要求做到精確,真正到了作戰時候,就能立即發揮整體戰力。平時要求,才能在關鍵時候有最好的執行力。

很多人可能以為,嚴格要求會影響員工工作的意願或情緒,其實不然。有要求才有成果,當團隊達到預期目標,個別成員也會得到成就感,久而久之他們對於達成目標的commitment就更強烈,形成正向的循環。團隊領導力的3大要素

除了以上我們所談的團隊成員的組成以及運作方式之外,團隊要能有好的表現,領導人的能力也很重要。

1.專業力。這是團隊領導人的基本要件,有了專業,才能建立自己的credit,員工自然而然對你有一定的信賴感。

2.整合力。領導人最重要的功能是整合各種不同的專業。雖然你必須具備一定的專業,讓別人信服你。但是當你在做決策時,反而不應該凸顯自己原有的專業能力,這樣會削弱你的整合能力。你必須放下自己的專業,才聽得進其他的意見,做到真正的整合。退一步,才看得清全貌。

3.判斷力。整合意見之後,接下來領導人要做的是下判斷、做決策。你要有能力判斷什麼樣的決策是可行的?可以爭取多少的資源執行決策?過程中可能出現哪些困難? 如何兼顧團隊整體與個別成員需求?

最後還有一項很關鍵的問題。我觀察到,許多團隊領導人不知要如何在團隊整體與個人需求之間拿捏?

很多時候為了強調團隊整體成果,卻無法凸顯個人成就,長期下來如果團隊成員個人的成就沒有被公開認可,就容易產生挫折感,團隊可能因此流失了優秀的人才。

要能解決這個問題,績效制度的設計非常重要,你必須區分清楚團隊與個人的貢獻,訂定適當的比例。例如80%是依據團隊目標的達成,20%是依據個人目標的達成。

到底要凸顯個人的成就還是強調團隊整體,就看你的團隊特性而定。有時候某個團隊是由一位資深的員工帶領其他資淺的員工,這個領導人的貢獻一定高於其他成員,在這種情況下,你就應該凸顯個人成就。

就以球隊來說好了,像是籃球,成員之間的互動非常緊密而頻繁,比較偏向是團隊的方式運作。但如果是棒球,相對而言投手個人的重要性就更為凸顯。

對於團隊領導人來說,團隊層次和個人層次是同等的重要,你不僅是在管理一個團隊,同時也在管理團隊中的個人。不了解團隊成員的領導人,要怎麼帶領團隊?你必須把每位成員的需求與興趣放在心裡,用不同的管理方法和不同的成員溝通。

管理個人就好比是在做「微調」(tune in)的工作,你可能只要稍微修正某個球員的打擊姿勢,球隊的戰績就可能有大幅的改進。但重點是,你必須仔細的觀察出這個球員到底錯在什麼地方。

領導人一方面要有綜觀全局的能力,整合意見、做出決策。但同時又能細心的察覺出個別成員的需求,讓每個人有更好的發揮。延伸閱讀

書名:《伍登談領導》(Wooden on Leadership)

作者:約翰‧伍登(John Wooden)

出版公司與日期:McGraw-Hill,2005年4月

內容簡介:前UCLA大學籃球教練,贏得10次大學籃球錦標賽(NCAA)冠軍,被ESPN評選為「世紀最佳教練」(Coach of the Century),這本書是他多年領導球隊的心得分享。

書名:《擊掌哲學》(High Five)

作者:肯.布蘭佳(Ken Blanchard)等

出版公司與日期:臉譜出版,2004年7月

內容簡介:管理大師布蘭佳在書中歸納出成功的團隊應具備以下4項特點:1.提供清楚的目標和價值;2.減少限制,發展技能;3.創造團隊力量;4.獎勵有助於達成團隊目標的行為。

書名:《團隊領導的5大障礙》(The Five Dysfunctions of A Team)

作者:派屈克‧藍奇歐尼(Patrick Lencioni)

出版公司與日期:天下雜誌,2004年5月

內容簡介:藍奇歐尼指出團隊領導失敗的5大原因是:喪失信賴、害怕衝突、缺乏承諾、規避責任、忽視成果。書中以一則寓言故事生動描繪團隊的互動模式以及如何克服這5大障礙的過程,有趣而易讀。

書名:《快、狠、準的團隊領導智慧》(The Leadership Lessons of the U.S. Navy SEALS)

作者:傑夫.卡農(Jeff Cannon)等

出版公司與日期:麥格羅‧希爾,2004年3月

內容簡介:這本書以美國海豹特種部隊做為案例研究,強調團隊領導的成功關鍵在於:如何做出有效決策、確實執行策略。通常企業團隊專注的是與員工維持短期的友好關係、建立共識,卻疏於執行,因此容易失敗。

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