誰能領高薪！ 2005年台灣薪資大調查

其實很多科技業經理人也同意，激勵員工必須兼顧股東權益，規範確實有其必要性。「應該是把蛋拿來分，而不是把雞也分了，」生產工業電腦的威達電公司管理處協理張雪清譬喻貼切。

不能如過去般慷慨運用員工分紅，企業會更在乎有限的股票是否花在刀口上。簡單地說，「會更往優秀員工身上集中，」張雪清分析。

以威達電的作法為例，今年股票分紅的配發對象，只限於比較高階的主管、研發工程師。作業員、助理工程師等職級就不在配股之列。

連帶地，為了讓分配結果更有根據，能夠服眾，張雪清指出，必須更徹底地執行定期檢視員工績效。威達電已連續幾年實施，將考績分為「ABCDE」5種等級，落在最後5％的員工，人資主管會找他們訪談，協助他們跨越瓶頸。

但若持續無法改善，員工不免要遭到汰換的命運。「我們付資遣費也沒關係，」張雪清表示。企業為求新陳代謝，不能不忍痛做決定。

專研薪酬與變革管理顧問的美商惠悅企管顧問公司，最近接到很多企業要求重新評估既有的薪資結構。美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松觀察，大家最終要達到的，無非都是「績效給薪」（pay for performance）。

事實上，在薪資重分配的效應發生前，對於如何評估績效、如何訂定指標，已經更早在企業內如火如荼地產生質變。

人人都有KPI

以前只有業務或生產部門，透過數字管理讓人無所遁形。但在薪資差異化的全面衝擊下，如今即使是研發或行政等後端支援功能，也必須分別訂出與公司目標連動的「KPI」（關鍵績效指標，Key Performance Index），作為判準薪資高下的依據。

以香港商上海匯豐銀行來說，代表公司營運的最高目標是稅前盈餘成長率，在此之下，不分部門，每個人都有自己的KPI。

5年前，匯豐銀行開始調整薪資獎金制度，去年做實施後第一次評估修正。匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷表示，以往業績部門與支援部門適用於一樣的獎金標準，造成業績部門員工往行政部門跑。為了扭轉這個現象，匯豐把業績部門計算獎金的乘數拉大，而且不同等級，乘數也不同。