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作者/洪懿妍Cheers雜誌第153期 2013-06-01 圖片來源:廖祐瑲
員工編號是4號,太平洋崇光百貨(SOGO)營業總經理李光榮,從1987年加入SOGO籌備團隊至今,已是掌管年營收400億元零售集團的老將。他是台灣第一批進入中國零售市場打天下的人,也培育出許多獨當一面的店長與主管。李光榮如何在競爭日趨激烈、人才大戰白熱化的市場中養才及留才?什麼樣的領導才算到位?台灣零售服務業未來的管理挑戰又會是什麼?

※老闆難纏,是現代上班族工作壓力的最大來源之一。曾有研究指出,平均每三個員工中,就有兩個人認為他們的上司不夠稱職。若有一天,老闆突然被規定要聽完員工的所有真心話,你希望他聽到什麼?快看【給老闆的一封信】專題>>>

Q:你現在幾乎一半的時間都在中國,SOGO在中國經營得如何?

A:很辛苦,中國情況不如我們想像的樂觀。整體來講,他們的消費力被誇大了,投進去的人太多。台灣、日本的市場都看得到2、3年的變化,但那邊很難看得出來。

例如,台北市目前約有10家百貨,明年了不起增加1家吧;但中國可能一下子會從15家變成20家,然後又擴張成30家,反正就是呈倍數成長。未來3、5年,中國的零售業應是戰國時期,資金雄厚的能撐得下去,但口袋不深的就很難存活。

人夠用嗎?你都怎麼培養人才?

哪個企業人夠用呢(苦笑)?但我認為人才本土化很重要,這也是我這些年來最大的體會。

SOGO剛到中國發展時,都是派台灣幹部過去,這10幾年來,對當地幹部的教育與培養,其實有一點點空白。當產業沒有很大發展時,可能還好,但最近中國零售業擴張得很快,他們要人才,最快的方式就是挖角。

如果你讓公司裡中國籍的幹部看不到未來,他們幹了10幾年,還是做個襄理、副理,人家一挖角,他就走了。因此,培養人才很重要的,就是要讓他有個希望,知道自己有成長,不管是在能力或薪資頭銜上。

所以,一定要培養當地的人才與幹部,不能到哪都帶著自己人。這些年來,我被調派過很多次,都不曾有過自己的人馬,而是從公司的立場來看,什麼樣的人適合開發新市場,就帶他們一起過去。

有些主管要被外派時,會跑來跟我說,他要這個人、那個人一起過去。當然,他們挑的都是菁英,但我會告訴他們:「如果你的部屬都很優秀,那我要你這個主管幹什麼?」主管要負責培養人才。你要了解你的部屬,接受部屬的缺點,善用他們的優點。

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