如何有效的進行績效評估

事實上，不僅達成目標很重要，如何達成目標也是非常重要的，在評定員工的績效時，你必須同時考量兩個不同的面向。

以上評估的階段針對的是過去的表現，接下來則是要針對未來的表現進行討論，也就是指導的階段。

這個階段屬於開放式的討論。你可以依據先前要求員工事先思考的問題，來引導員工說出自己的想法，盡量讓員工多談談自己，包括了對自我的整體評價、自我的期望、本身所具備的優勢或是問題等。

聽完員工的想法之後，主管再提出自己的意見。這時主管扮演的是諮詢者的角色，從另一個不同的角度，提供不同的意見給員工做為參考。

主管可以看出員工所沒看到的優點或是缺點，幫助員工更加清楚的看待自己在工作上的表現，更暸解自己。

更重要的是，「主管應運用本身對於組織的理解，協助員工的成長，」管理大師道格拉斯‧麥格雷格爾（Douglas McGregor）說道。身為主管的你，比員工更清楚，如何在這個組織內達成目標，如何才能在組織內有比較好的發展。

換句話說，主管的意見只是在彌補員工思考上的不足，讓他更能以組織整體的觀點來思考自己未來的發展。

當然，任何的討論都必須有具體的結果，因此在結束績效評估之前，針對以下重要的問題，主管與員工必須達成共識：需要改進的問題、工作內容的調整、下一次績效評估之前應達成的績效目標等。這樣才算是真正完成了績效評估的流程。

應避免的3大主觀偏見

在實際執行評估績效時，最重要的就是掌握客觀的原則。佛羅里達州立大學公共行政教授詹姆斯‧鮑曼（James S. Bowman）特別提醒，主管避免落入以下3種主觀偏見。

1.光環效應（halo effect）。單憑員工在某方面表現優異，就認定他在所有方面都表現不錯。這位員工通常能與客戶維持良好的關係，所以你想他在辦公室內的人際關係必定也是不錯。然而，事實可能並非如此。相反的情況便是所謂的號角效應（horns effect），員工在某方面表現不好，就認為他在其他方面必定是表現不佳。

在評估不同的工作表現或是能力時，應視為不同的問題個別處理，彼此之間不必然具有因果關係。不應依據員工某一方面的表現結果，判定他在其他方面的工作表現。