提煉領導能力的「鎔爐」

肯定的是，生命或事業轉變的經驗就像上述的提煉過程一樣，無法以人工製作。雖然很少人能夠像華萊士一樣，年紀輕輕的，就在激烈戰況中，擔任引導潛水艇前進的通訊官。組織及其領導人還是必須負起責任，抓住、提煉出經驗的精髓，並加速下一代領導人的進化。

基於經驗與環境瞬息萬變的本質，沒有什麼是可以保證的。成為領導人就像激發創新一樣，你可以集合全部的要素、推論它的過程，就是無法強迫它發生。所以在鎔爐環境之外，要提升領導能力，還要注重經驗傳承與學習的方法。

個人化的經驗傳承

在今天，「教導」（mentoring）已經是一種普遍的經驗傳承方式。不過根據研究報告指出，教導的成員必須是真正在乎這件事，而且是平日一起共事的同仁，才能有效發揮鎔爐的功用。

為提高效率，教導必須是一種十分個人化的經驗。導師應該清晰、簡單地傳達他們的洞見；用他們自己的話說，而不是他們想像中教授領導課程的方式。導師應該幫助或引導學徒，找出並加強他們接受淬煉的機會。

同樣的，學徒必須在教導性的鎔爐中，認識到他們的機會與限制。如果他們真的在乎師徒關係，就該由衷感激導師承擔這個特殊責任。

研究報告顯示：最有成效的導師，不論能力有多優秀，都不會將自己描繪成完美的人。事實上，他們反而願意向他們的學徒透露一些他們自己的弱點、恐懼或不確定性。

湯瑪斯與班尼斯博士觀察跨世代學習的範例時，也常在老一代與年輕一代領導人之間的對話中，發現一些讓人驚訝的情況。例如，一個老一代的領導人從原先說故事的人變成積極的傾聽者。他不只感受到跟他學習的人說自己故事的需要，還進一步引導出一些用同儕方式，共同發掘主題的故事。

這種跨世代的學習方式在一般家庭中可能是老生常談，不過在企業或政府組織裡卻不那麼常見。為了讓經驗傳承順利，資深參與者必須變成擅於說故事的人。那些存在故事中的重要知識，通常要比資料庫來得更多。聽故事的人應該設法引誘資深人員，說出有意義的故事來。並且對那些還沒成為好的說故事者保持耐心。