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作者/林孟儀Cheers雜誌第9期 2001-06-01 圖片來源:王竹君
舊策略與舊作法像一股重力,將我們從創新的方向往後拉。 這是因為我們對於做事的方法有一種既有的心態,因而難有創意。 華信航空在與國華航空合併之後,不僅沒有產生新舊難以融合的問題,反倒成為一家「心態」全新的航空公司。華信航空是如何在改變中檢視改變,並且建立全員改變的正面態度?

民航局局長張有恆表示,由於業務內容、組織文化都南轅北轍,華信的制度完善,但必須重新訓練國華的員工所有標準作業程序,因此合併的事實本身,對雙方所有的員工而言,就是最嚴苛的考驗。

所以,樂大信做的第一件事,就是力求克服兩個組織在文化上的差異,並照顧員工的薪資與福利。因為員工上下一心的凝聚力,是迎戰變革的原點,唯有當員工能認同彼此、願意為公司付出時,組織才能發揮最大效力。

「除了財務與制度,『人和』是組織合併最重要的關鍵,」樂大信特別提到合併前,他寫了一封信給所有的同仁,強調合併之後,只有一個華信,「這個華信,不是原來的華信、不是國華、更不是華航,而是一個重新出發的組合。」

樂大信關心員工感受,對於雙方的加速融合,絕對居功厥偉。而他關心部屬、重視人和的性格其來有自。

過去他在華航服務時,便最早推動同意空服員可以結婚生子、外籍空服員可以升座艙長。在他眼中,公司同仁是不分性別、不分人種與彼此的。

「我是個只看部屬表現與專業程度的『色盲』,」樂大信戲謔地形容自己,「所以我告訴同仁,不論『你們』或『他們』,從8月8日開始都只有『我們』,」樂大信希望盡快建立新的文化與思考方向,以迎接國內航空大戰。

在變革中體恤員工需求

追求公平與一視同仁的觀念,使得樂大信相當顧慮原來國華員工的感受,一再地與主管溝通,向原來華信的主管強調,國華因為是被合併的,員工的心裡一定覺得委屈,希望華信的主管與同仁能多照顧、體諒。

在合併之後的人事問題上,樂大信指出,華信以「不資遣任何一個人」為原則,採取「自然消化」的方式,即讓員工自由選擇離開或留下;例如,從國際線調到國內線,讓不少華信的空服員無法接受,公司讓她們選擇回華航或離開。

對等職務的安排上,樂大信強調一切「用人唯才」的準則。例如國華正好沒有某些職位的名目,這些職位自然由華信的主管擔任;其他對等各部門的主管,則依照工作資歷與經驗來安排。樂大信尤其對幾位來自國華的主管讚譽有加。

在薪資方面,比較華信員工的薪資,樂大信也提高某些國華員工偏低的待遇,做了一些調整。

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