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作者/林孟儀Cheers雜誌第9期 2001-06-01 圖片來源:王竹君
舊策略與舊作法像一股重力,將我們從創新的方向往後拉。 這是因為我們對於做事的方法有一種既有的心態,因而難有創意。 華信航空在與國華航空合併之後,不僅沒有產生新舊難以融合的問題,反倒成為一家「心態」全新的航空公司。華信航空是如何在改變中檢視改變,並且建立全員改變的正面態度?

此外,於去年國內航空普遍虧損的情況下,華信無法維持過去的加薪幅度,樂大信遂決定,從總經理到最基層的員工一律加薪一千元,他認為,「這一千元對於基層員工的實質意義肯定大於總經理,我主要用意就在照顧基層員工。」

目前,他要求主管們每個星期抽出時間,選個辦公室以外的輕鬆地點,與部屬作個別交流。

在合併過程中,安置好人事的問題,就像調整好每個員工的戰備位置;就定位的下一步,便是確保每一位員工都能體認、清楚未來公司發展的每個步驟與環節,並能夠適應與配合,組織才能夠避免各行其是,開始齊步朝目標前進。

政策明朗化加速變革

因此,樂大信的做法是:公司政策完全明朗化,與充分地授權。

華信公關室主任蕭曉鈴表示,為了讓各部門同仁清楚公司的現況與目標,華信印有內部新聞信(News Letters),不但是同仁的意見交流園地,公司所有行政措施的背景、原因,新服務的介紹與實際作法,甚至引進機種的小故事,絕無任何遺漏。「員工對於公司的目標一定要清楚,」樂大信深信。

合併的過程中也牽涉到授權,因此開會時樂大信尊重專業,鼓勵各部門主管發言,「一旦大家取得共識之後,如果沒有任何異議,我最後的總結意見就是結論,避免同仁『開會無意見,會後多批評』。」

樂大信開明的作風不止是展現在授權上,他也很能接受部屬犯錯。

因為合併後,員工對內需適應新的人際關係與環境,外部又必須處理新的服務業務,每個人都在摸索與試驗的階段,犯錯不可避免。

「總是有員工適應較慢,跟不上組織變化的腳步,」所以樂大信表示,員工做錯事,他都會認帳,而且會檢討自己,是否交代的不夠清楚,但做錯事的人也一定要檢討。「雖不必像顏回一樣聞過則喜,但至少我希望能做到聞過不怒,」樂大信笑瞇瞇地說。

來自國華的機務部經理廖崇良,目前正在美國波音總部接受移機訓練。他表示,樂大信支持各項改革建議,如單位費用的支出、採購與人事,都信任主管、充分授權,使得各項業務運作能平順執行。他對於高級主管積極支持作業方式的改變,感到驚訝與印象深刻。

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