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作者/林孟儀Cheers雜誌第9期 2001-06-01 圖片來源:王竹君
舊策略與舊作法像一股重力,將我們從創新的方向往後拉。 這是因為我們對於做事的方法有一種既有的心態,因而難有創意。 華信航空在與國華航空合併之後,不僅沒有產生新舊難以融合的問題,反倒成為一家「心態」全新的航空公司。華信航空是如何在改變中檢視改變,並且建立全員改變的正面態度?

不過,縱使提供乘客各種貼心的服務,但國內航線長期供過於求、經營重複性過高,導致各家競爭激烈,不求高獲利、只求減少虧損;各家對兩岸直航躍躍欲試,何時開放卻又難以預期;再加上未來高鐵完成後,將再流失部分乘客。

經營國內航線的路愈來愈難行。未來該怎麼走,才能殺出重圍?華信早有方向。

「提高國際市場比重,開拓區域性國際航線,一直是華信拓展業務的重要目標,」樂大信指出,用小型噴射機飛國內線,2小時的一次起落(cycle)飛行才符合經濟效益。未來高鐵完成後,航空公司行李有限制、又要檢查,飛行距離又半長不短,起落一次成本極高,不只航空公司虧本,也是國家資源的浪費。

所以,為免在蕭條的國內線市場鏖戰,華信航空運用過去經營加拿大與雪梨國際航線的經驗,順應國人週休二日的旅遊風氣,以東南亞的旅遊點為目標,積極開發區域性國際航線市場,一年來陸續開闢仰光、清邁、塞班等八條航線,區域航線之多,居國內航空公司之冠。

今年初,華信更因為飛安評鑑第一名,取得100班飛日本的包機。樂大信分析說,「日本包機的意義在於,華信的飛安品質有保證,二來能通過日本挑剔的考驗,在形象上將是很大的提升。」

小而美的變革領導者

對這些成績,樂大信指出,「這是個十倍速的時代,我們隨時要做好迎接變革的心理準備,甚至最好要能創造變革;即使沒有能力領導變革,也不該抗拒變革。」

他指出,身為主管,通常已有一定的年齡與做事習慣,所以面臨變革時,職位層次愈高,抗拒性反而愈大,「但主管卻是須領導變革,並協助員工去適應變革的人。」

樂大信說,面對合併的變化,他一直思考,怎麼比別人做得好、做得多一點、做得與眾不同,「華信公司雖小、資源少,面對變革如何創造更好的效果,就在於我們的用心與主動。」

「以公司的獲利而言,我自認還不夠成功,但是以同仁的凝聚力與對公司的愛護而言,我認為華信的變革是成功的,」樂大信非常有信心地表示,今後,華信仍將自己定位為中小型的航空公司,且是能創造變的航空公司。

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