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作者/黃宏文Cheers雜誌第9期 2001-06-01 圖片來源:
當許多管理者還在為部門本位主義傷腦筋的時候,許多世界知名的企業已轉型為「機會導向」的組織設計,靈活運用內外資源,並且展現出驚人的成果。

經濟運作的邏輯明顯主導了兩股企業組織的趨勢:儘管那些靈活、重點經營的公司比較能夠反映現今對創業精神以及市場反應的需求;可是從1999年全世界高達3.4兆美元的企業購併總額來看,卻又強烈證明了規模經濟仍然有效。

我們知道規模經濟的優點是,員工可以在一個組織裡獲得更多更廣的資源。例如像花旗集團這樣一個全球性的事業體,一向以他們遍佈各地的事業單位所擁有的人員、知識、產品或是外部關係,各方面的資源為傲。

不過要整合這些資源去服務企業客戶,卻需要更多可以跨越科層體制、更靈活的橫向操作配合。

企業當然不願意在規模經濟與市場反應之間犧牲任何一方,因為他們知道這兩者都能為公司帶來利益。只是,要怎麼做才能兼顧這兩個看似背道而馳的經營方向?

「機會導向」的組織設計就是答案。

運用「機會導向」的設計

通常我們都只將企業視為是一些事業單位的組合,不過有許多公司已經開始在修正這個觀念。他們的經理人認為現代企業是一個創造價值的資源與機會的結合。

簡單來說,所謂的「機會導向」就是先以企業獲得的發展機會為根據,再適當的配合、運用旗下各個事業單位的資源。

這種機會導向的組織設計提供了一種彈性,讓企業可以將最有價值的資源運用在最有希望的機會上。不過,組織也將因此變得更加複雜,面臨更新的管理挑戰。

為了開發這樣的機會,這些企業家,不論在公司裡擔任什麼樣的職位,都被授權機動調配他們需要的資源。這種機會導向的設計,讓那些既有的公司可以在不犧牲規模經濟利益的前提之下,取得新創企業般反應市場需求的優勢。

例如ABB(Asea Brown Boveri AG),這個長久以來以其分權結構聞名的電機工程集團,就擁有許多連結在一個精簡企業總部之下的準自治型事業單位。如今ABB遍佈全球的事業計劃中的資源與範疇,均是這些事業單位跨際合作的成果。

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