外商的致命吸引力

為秤出員工正確的「能力斤兩」，奇異公司會由兩個完全南轅北轍的方向，來評鑑每一個人的能力。

這兩套作法，其一是員工先對自己過去一年的表現打分數，再由直屬上司經過面談後決定。另一種方式叫做「360度評比」，它不是由主管，而是由自己的同儕、部下或是顧客來替自己表現，依照所謂的「GE價值」（見附表1）打成績。

主管評價既高、以「GE價值」衡量的表現又好的員工，會被貼上「適合升遷」的隱形標籤，他們將接受更高階的領導統御訓練，以進一步磨利經營及管理技巧。相反的，如果兩項成績都不理想的人，則會接受自我提升課程，以開發各方面的個人潛能（見附表2）。

集團內挖角

但是，千萬不要認為這些就是人事考核的絕對標準。

不僅公司之間會相互挖角，在奇異公司內部，不同部門之間，也會有搶人的行動。奇異各事業群的負責人，雖然也會參考例行性的紙上成績，然而更重要的是，他們還必須扮演伯樂的角色，擦亮雙眼、於雜沓蹄聲中辨識千里良駒，並進行跨領域的「人才獵豔與搶標」。

「主管要辨識人才的真實人格特質，思考是否能委以自己部門的重任，然後進行遊說與搶人的行動，」日本奇異公司人事部長村上和子證實。的確，奇異公司的各事業部主管對人才無不虎視眈眈，他們會特別留意同業或是其他部門的活動與業績數字，從其中嗅出獵物，再下手想盡辦法加以網羅。

「在奇異集團裡，人才的流動完全符合自由市場原理，」現任日本奇異集團愛迪生壽險執行董事的森崇說。森崇本身就是一個很好的例子，他在1994年辭去商社的工作後，進入日本奇異集團服務，先後歷練了奇異公司企劃開發室主任、奇異資本公司金融服務部長、奇異船艇服務公司副總經理等工作，最後在愛迪生壽險對他的能力下達「全力買進」的指令後，森崇才轉進壽險領域。

這套做法本意雖佳，但是否可行？會不會轉為惡性競爭，造成部門齟齬？值得慶幸的是，到目前為止，奇異公司內部尚未見防堵其他部門「入侵」的對立與排他氣氛。「只要本人同意，就可以自由調派到其他部門，但如果本人拒絕只好作罷，這就是GE的文化。蘊育出這股特殊文化土壤的，就是全球總裁威爾許，」村上和子解釋。