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作者/安德魯‧索柏、傑洛‧帕拿天下雜誌出版 2014-04-02 圖片來源:
問對問題,比答對答案更有威力!善用發問的力量,可以大幅提升工作效能及人生的品質,改進人際關係;也可以推銷更多的產品、服務與構想;甚至還可以激發他人意想不到的潛力,並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力!

我們很舒服地坐在一間灑滿陽光的辦公室裡,地點位於芝加哥某摩天大樓的40樓。我們請教那位執行長:「當有人想要和你做生意,在見面時最能讓你留下深刻印象的,是什麼舉動?在剛開始建立關係時,能讓你覺得可靠而值得信賴的又是什麼?」

這位執行長經營一家規模120億美元的公司,我們特地來訪問他,請他談談自己最信賴的生意往來對象。他的公司會一再與這些服務業者和供應商做生意,而它們也是他所信賴的私房顧問群。

他說:「對於將來可能合作的顧問、銀行家或律師,我只要從他提出的問題品質如何,以及他認真聆聽的程度,便能夠判斷其經驗和見地到什麼水準,就是這麼簡單。」

他這番直接的回答,總括地講到了建立關係的重點,這也是數百位我們擔任顧問的客戶和訪問的對象,均表示肯定的一句話:問對問題,往往遠比答對答案更有威力。

適切的問題可以挑戰思想。重新建構和定義難題。對根深柢固的觀念澆冷水,迫使我們走出傳統的思維。帶動我們學得更多,發現更多。提醒我們人生最重要的是什麼。

在古代史上,改變歷史的大智慧者如蘇格拉底和耶穌,曾經善用問題獲得無比的效應。問題是他們的教導工具,是徹底改變周遭人物的方法。在後面的章節還會請出這兩位大人物,好讓我們學習他們的技巧。

不過讀者在本書中,也會見到企業領導人、牧師、億萬富翁、律師、醫學中心執行長等等,數十位具代表性的人物。他們都很出色(有些人你可能認識),而其人生的關鍵轉折點,都歸因於一個威力十足的問題。

20世紀偉大的知識分子如艾伯特.愛因斯坦(Albert Einstein)和彼得.杜拉克(Peter Drucker),也都喜歡問挑戰式的問題。

愛因斯坦年輕時的某天早上,他看見一片花海上燦爛的陽光,便自問:「我可以乘著那道光線旅行嗎?我可以達到光速或者比光速更快嗎?」日後他曾對友人說:「我沒有什麼特殊的天份,我只是滿懷熱切的好奇心。」

杜拉克是管理學領域公認的大思想家。他以對客戶激烈的提問著稱。

杜拉克不是給客戶建議,而是單刀直入地提出尖銳的問題,譬如:「你到底是做哪一門生意?」「你的顧客最重視什麼?」

有一次記者以顧問(consultant)稱呼他,杜拉克表示異議。他說他其實是「顧人怨」(insultant,原意為羞辱者):他喜歡問客戶直接而不易回答的問題,這個稱號可說是做了最佳註解。

偉大的藝術家總是能夠參透問題的魔力。在所有文學作品中,最著名最戲劇化的一句話,便圍繞著一個簡單的問題。此即莎士比亞筆下的哈姆雷特王子,在思考生死大事時說道:「要生存還是毀滅,那才是問題所在(To be, or not to be, that is the question)。」

我們採用《好問題,建立好關係》(Power Questions)做為本書的書名,原因在於書中選出的問題,具有可以賦予個人言談新生命的威力,並且是以令人喜出望外方式產生這種效果。這些問題是切中要害的利器,是打開緊閉門戶的鎖鑰。

以下34個簡短的章節,分別講述一個或多個犀利的問題,如何改變了對話的內容或身處的狀況。筆者採用現實生活中的例子,以說明運用這些問題的方法和時機。本書最後一部分:「追加293個威力問題」,則列舉了另外293個問題。這些額外的問題可以幫助各位,在各種工作及個人生活場合中無往不利。

學會善用發問的力量,可以大大增進你在工作及人生的效能。本書旨在協助讀者建立及深化人際關係;推銷更多的產品、服務及構想;激發他人連本身都意想不到的潛力,並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力。

各位是否已經準備好,要運用犀利問題旋乾轉坤的力量?請繼續往下讀。

情境1. 縮小範圍,問出對方真正想聽什麼

即使今天想起來,仍然令我羞愧不已。那是年輕時不懂事所發生的尷尬時刻,我力求表現,卻弄巧成拙。

1960年代英國流行樂團普洛可哈倫(Procol Harum)唱的這一句,形容我的情況真是再貼切不過:「我暈淘淘的腦袋閃閃發光,整個人都昏了。」

當時我們正要與一家大電信公司開會,我服務的顧問公司有意爭取他們的生意。我剛升任為合夥人,一心一意迫不及待地想要爭取到重要的新客戶,好證明自己的能耐。

我下定決心,這次會議只許成功不許失敗。我全副武裝上陣,說服客戶的證據左一個右一個。我們不但要成為這家公司尋找顧問的最佳選擇,更要成為唯一的選擇。

我們一行3人,對方有5人,包括幾位肩負重任的副總經理。他們的職位雖不是最高,但也已經夠高了。我們被請到到一間寬敞的會議室,那不是董事會的會議室,會議桌的桌面是黑色夾板,不是實木,不過也夠講究的。我們看著周遭環境,覺得很滿意。

我為他們每一位都準備了厚厚的資料夾,還帶了一大疊簡報投影片,再加上許多內容深入的書面資料。

結果證明,我準備的方向完全錯誤。

要是我早知道威爾遜總統(Woodrow Wilson)的原則就好了。他說:「如果要演講10分鐘,我需要1星期做準備;15分鐘需要3天;半小時需要2天。如果是1小時,我可以立刻上場。」我當時可是一點也沒有想到簡潔這回事。

會議開始後,客戶提出第一個問題,是相當制式的詢問,就像是壘球式投球,很容易應對。

「介紹一下你們公司。」

我要讓他們毫無疑慮地相信,我們是獨一無二、最有資格協助他們的公司。於是我介紹了公司的歷史,說明我們是合併了另兩家顧問公司而成。那段經過我親身參與,因此自認故事說得引人入勝。

我說明了公司的客戶群,分析了我們最重要的幾項研究方法,還強調了我們與客戶合作的團隊模式,以及我們多麼善於聆聽(當時實在太年輕,感覺不出來這句話多麼諷刺)。

我捨不得省略任何一項重要事實,我認為這些事實會讓客戶買帳,能使他們當場馬上就決定聘用我們。

然而我太專注於老王賣瓜,把坐在會議桌對面的客戶忘得一乾二淨。我渾然不覺自己高談闊論時,時間過得有多快。

過了將近30分鐘,我和同事終於報告完畢。然後是一片沉寂……

一位副總經理伸手到一堆檔案夾裡找東西。是想要給我們看的策略計劃影本嗎?還是客戶公司的組織圖,可以告訴我們還需要跟哪些人談嗎?

結果都不是,她只是拿出自己的行事曆,然後說:「謝謝,你們報告得很好。現在我要趕去開另一個會。」

太遲了!我們只建立了一點點私人的情誼,其實根本沒有。我們對該公司的目標、課題或挑戰幾乎一無所知。我們失去機會,就這樣被送出門。

(寫到這裡,我聽見巴布迪倫〔Bob Dylan〕那首〈我逝去的歲月〉〔My Back Pages〕在腦海裡響起:「啊,我那時候老多了,現在我比較年輕。」這令我想到,人生沒有錯誤,只有教訓。)

時間向前快轉。1年過後,我與資深合夥人迪威特(DeWitt)一起去做非常類似的客戶拜訪。開這種會他是身經百戰的老手,睿智的賢者。客戶問我們同樣的問題:「那請先介紹一下你們公司吧?」

迪威特想了一下,抬起頭,問道:「你們希望知道哪些方面?」然後就不再說話。

(我們在發問後,只要有一點點冷場,往往便會用稍微不同的詞句再問一次。我們忍不住一定要去填補一時的靜默,可是迪威特不然,他對靜默處之泰然。他很久以前就告訴過我:「一旦你把球投出去,或是提出問題之後,就閉上嘴!」)

客戶突然講得更明確:「這個嘛,你們做些什麼,我們當然大致上都很清楚。我主要是想知道,你們在亞洲有哪些專長,還有你們內部是怎麼合作的。」接下來,一番你來我往的深入交談,就由此開始了。

迪威特說:「不好意思,所謂『內部合作』能不能請你再說清楚一點?另外請問你,為什麼會想問這個問題呢?」迪威特繼續提出一些經過思考的問題,然後舉出我們最近替客戶做的案子為例,這幾個例子都是很有趣的經驗,也可以說明我們如何協助類似的客戶。

正因為迪威特的問題問得好,使我們得以知道這家公司與另一家顧問公司,有過不愉快的經驗。那家同業在廣告中說,他們的業務遍及全球,但是負責各地區的部門未能充分合作。

我們也得知這個客戶在亞洲拓展的計劃,並且了解他們為什麼要尋求外部協助。

迪威特還做了一件我永遠忘不了的事——他向客戶稱讚我。是我,不是他自己!他不談自己有25年的經驗,也不談自己對顧問業的認識多麼透徹,卻說有我替他做事,他是多麼幸運。他說我是公司最出色的年輕合夥人之一,也是最努力的合夥人之一。居然是我!

那次開會有別於1年前我和那家電信公司的接觸,我們的收穫絕對豐富多了。那次是與新客戶建立關係的起點。

隔了1星期,那家公司打電話給迪威特,要我們再去詳談,之後就請我們提案。最後迪威特持續跟他們合作,一直到8年後退休。現在那是我的客戶,是公司的終身客戶。

那次會議後,不論到哪裡,我都很樂意替迪威特拿公事包。

當對方說:「介紹一下你們公司」,這時應該設法請他們講得更明確,你可以這樣問:「你想了解我們公司的哪些方面?」

同樣地,如果有人要你「自我介紹一下」,也可以請問對方:「你想知道我的哪些方面?」

運用問題的建議

「你最多只能做到這樣嗎?」

這個問題應該保留於適當時機使用,亦即你特別希望某人能夠發揮真正實力,達到他再也多不出一分的能力極限。

我們經常在需要做到最好時,卻接受了馬馬虎虎。得過且過是成就非凡的宿敵。葛氏定律(Gresham's law)說得好:「劣幣驅逐良幣。」有些公司的客服不及格,卻想不通為什麼會失去市佔率。大學生不肯好好讀書,只求勉強過關,卻期待畢業時有待遇優渥的工作在等著他。漫不經心已泛濫成風。

問這個問題可以激使他人邁向更高的高峰,並專注於本身真正的所長。

使用問題的時機

●當你要求屬下為你完成一項工作或專案。

●當你想要鼓勵孩子更加努力。

●最好是,當你在完成一個專案時,無論是撰寫報告、回覆提案邀請書(RFP)、為公司草擬願景說明書、甚至是整理自家的花園,請捫心自問:「我最多只能做到這樣嗎?」

同樣問題的其他問法

●「還有沒有進一步改善的空間?」

●「還有什麼辦法可以把這做得更好?」

後續問題

●「是什麼令你無法再進一步?」

●「你認為這夠得上你的『最佳實力』嗎?」

●「這當中哪裡做得最好?哪裡還可以改進?」

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