全球40000個店長都是這樣做──「動心領導學」

除非有足夠的痛苦迫使大家改變，否則不會有人真正脫胎換骨。可是你最好相信，要是他們站在燃燒的平台上，就會有充足的動力跳起來，進行重大改變。

當你的事業置身於惡劣透頂的境地時，就是處在「燃燒的平台」。但是如果情況還好，你就需要找出截然不同的理由激勵員工提高標準。

第三部 徹底執行

建立評估機制，追蹤進度，慶祝每個進步的時刻

要讓大家維持在邁向遠大目標的道路上，關鍵在認清哪些是你想要的行為，哪些又是不想要的行為。利用如績效考核、加薪等公司內部的正式晉升途徑固然重要，但非正式的認同鼓勵同樣也能產生很大的影響力。

最近我聽到福特汽車執行長穆拉利的一個絕佳實例，他帶領著團隊讓公司奇蹟似的逆轉頹勢。他2006 年到任時，公司獲利如自由落體般直線下降，到了那年年底，公司的累積虧損已經達到170 億美元。

然而，就在短短幾年後，福特的表現完全不一樣：2010 年第一季賺了21 億美元，而這是6 年多來最好的單季獲利。

要實現這麼驚人的逆轉，顯然必須下許多功夫，穆拉利向我描述他認為的轉捩點。就在上任之後不久，他召集全球300 多位部門主管和專案經理，檢討眼前所有專案的狀況。

大家協議在圖表上用顏色呈現各專案的狀況：紅色代表問題嚴重、黃色意味著進展緩慢，而綠色表示一切都在軌道上。但詭異的事發生了，在他上任的最初6週，每張圖表都是綠色。

穆拉利告訴我：「我對我的團隊成員說，我要宣布公司虧了170 億美元，但我們的專案全都呈現綠色，難道沒有一個專案有問題嗎？」

兩星期以後，福特美洲事業部總裁馬克．菲爾德（Mark Field）帶來會議室裡唯一一張紅通通的圖表。銳界休旅車（Edge）在加拿大出了些差錯，一個機械問題迫使新車推出時間延後一、兩個星期。穆拉利形容當菲爾德拿出這個圖表的時候，整個房間「一片死寂」，人人都把頭轉向穆拉利，看他怎麼說。

穆拉利告訴我：「我明白他們都很想知道，『接下來會發生什麼事？說出實際狀況真的沒事嗎？』因此我對菲爾德說，『這圖表真是一目瞭然！』接著，在場的每個人紛紛開始提出意見，建議要怎麼解決問題。整場對話大約只進行了12 秒，接著我便開始鼓掌說，『這就是我們需要的團隊合作』！」