善用第一線員工的街頭智慧

最基本的 2個管道，分別是「展示會」和「店鋪關懷」。展示會是一年兩度的全社活動，以大型展覽方式，呈現總公司未來半年的政策與重要商品。當天，所有高階主管都會出席，等待店長給予意見回饋，由下而上提供更接近消費者需求的觀點。

而店鋪關懷，則是完全相反的做法。每逢 7、 8月，全公司近 50位經理級以上主管，都得參加這場為期 14天的活動，每人須造訪自己分配到的門市，親身感受現場需求。

「一個月內，一家店去個 4次都算很正常！」執行副總經理葉榮廷形容。目的是主動出擊，由上而下，以更宏觀的角度提供總部資源，協助各門市整合出更高的經營效率與服務品質。

與總經理約會：廣邀店長建言，從上層提供資源

在這兩者之外，更特別的則是由張仁敦提供的第三種管道：總經理的午餐約會。每月一次，他會輪流造訪北、中、南的營業部，和營業擔當們（每位擔當共負責 8個店長）共進午餐，並邀請大家集思廣益，任何事都可以提出建言。

公共事務暨品牌溝通室副部長吳彩樺透露，記者採訪的前一週，正好由一位負責掌管預算的協理陪同張仁敦南下，經過計算，他發現光是高鐵、車資、餐費，一天合計就要近萬元，「沒想到回報上去，總經理的反應竟是：1萬元如果能換到一個好問題，那很值得。」

不論是展示會、店鋪關懷或是午餐約會，目的都是在有如大腦的總部，以及好似神經末梢的店面之間，建立起更綿密、頻繁的雙向交流，讓張仁敦的決策品質及全家的營運，達到見樹又見林的效果。

迅速串聯打團體戰： 輪調制奠基，跨部門小組作戰靈活

另一個全家創新的代表作，莫過於「霜淇淋」。2013年 3月，在沒有任何宣傳之下，位於台北市台安醫院旁的鑫德門市，開始試賣現做霜淇淋。一直以來，全家都習慣挑選特定門市，做為新商品「試水溫」的定點，但霜淇淋初上市的火紅程度，就連幕後催生者、鮮食部部長林純如，都始料未及。

由於反應太過踴躍，14天內全家緊急成立「霜淇淋專案小組」，成員囊括鮮食部、行銷部、營業部與公關部等近 20人；直到現在，小組都還在運作中，固定每 2週開一次會，討論店內現況、行銷策略以及往後配套措施等。